爱华网管理创新是企业保持竞争优势的持续动力之一。为顺应烟草行业的改革发展，红塔集团以ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统）为平台，以绩效考核为主线，融合企业管理体系和管理思想，全面提升“软实力”，从而增强企业的整体竞争力。
|boraid|10姜成康局长在2006年全国烟草工作会议上明确指出：“随着企业联合重组有效推进，规模扩张的大企业加速资源整合，加快机构调整，强化内部管理，积极运用信息化手段创新管理方式，提高企业现代管理水平。”当前，红塔集团通过联合重组，已经形成了母分公司、母子公司及股份制公司等多种形式，旗下拥有玉溪、楚雄、大理、长春、海南红塔、红塔辽宁（沈阳、营口）7家成员企业(生产点)，总资产达500多亿元，生产计划规模总计达到340多万箱，是中国最大的卷烟工业企业。经过近几年的改革发展，红塔集团效益回升，品牌发展强势，但也面临着新的挑战。目前，红塔正全面贯彻姜成康局长的讲话精神，按照《数字烟草发展纲要》的总体要求，加快企业信息化建设，以ERP为平台全面提升红塔“软实力”。|boraid|10|boraid|10 红塔集团召开“加快信息化”建设会议 图片来源：本刊资料|boraid|10一、增强“软实力”是红塔持续发展的必然要求|boraid|10随着烟草行业改革的不断深化，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>市场秩序的日益规范，红塔赢得了较好的外部发展环境。红塔抓住机遇，乘势而上，主动加快内部调整，集中做好烟草主业，取得明显成效。2002年，红塔成功中止住了下滑势头；2004年，红塔销量实现全面恢复性增长，实现利税145亿元；2005年，红塔集团继续稳步发展，尤其“红塔山”品牌经过八年下滑之后首次出现恢复性增长，同期增幅13%；2006年前10个月，红塔集团三大主力品牌均呈现稳步高速增长，其中“红塔山”增幅均高达60%以上，玉溪增幅达30%以上。 |boraid|10|boraid|10 红塔集团２００５珠峰高程测量活动庆功晚宴 图片来源：本刊资料|boraid|10红塔集团柳万东董事长在红塔创业50周年之际举办的“企业家红塔论坛”上指出：“纵观红塔发展历程，并非一帆风顺，创业的艰难让红塔人深刻认识到，要在未来竞争中赢得主动，真正获取核心竞争优势，就必须把企业的发展建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上，牢固树立科学发展观，进一步增强‘两个实力’，提高企业自主创新能力，构建红塔创新体系。”|boraid|10柳万东董事长强调：“面对烟草行业新形势，新的市场格局，红塔提出增强‘两个实力’的工作重点。其中，‘硬实力’就是指能够满足不断变化的市场需求、具有持续竞争实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场竞争实力的标志性品牌；‘软实力’则是指适时能够为企业提供战略支持、适应不断变化的内外部环境的管理体系和管理思想。”|boraid|10由此可见，“软实力”的本质是管理体系和管理思想，需要通过管理创新、制度建设，尤其需要通过提升企业信息化水平，以ERP为平台，提升企业整体实力。|boraid|10二、ERP建设是红塔增强 “软实力”的有效路径|boraid|10（一）ERP建设的概况|boraid|10从1998年开始，红塔集团就对ERP立项进行了多次调研和筹备，先后组织多次技术交流和论证会，并邀请国内外专家学者、以及SAP公司、ORACLE公司、IBM公司、HP公司等国外著名大公司到红塔进行技术交流，同时还组织专门小组到相关企业进行考察，对国内已经实施ＥＲＰ工程的企业，如海尔，进行考察调研，另外对行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和深入交流，为红塔ERP立项完成了充分的前期调研工作。经过慎重论证和考察，红塔最终选择了德国SAP公司的MYSAP.COM软件。|boraid|10结合MYSAP.COM软件自身特点和企业实际，红塔集团于2001年年初开始对ERP系统进行实施工作，分为生产计划与控制（PP）、物料管理（MM）、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>销售与分销（SD）、财务会计（FI）和管理会计（CO）五个模块，覆盖集团的工业、商业及物资三家公司。经过对企业341个现状流程历时9个月的全面分析和调研，吸收国内外先进的管理理念和管理手段，结合企业发展实际，最后确定了139个业务流程，建立了规范、标准的流程管理体系，并成功实现业务流程计算机化，初步实现了实时的财务管理和成本管理目标。同时，红塔集团还对企业所有数据进行整理，编制不同层次代码、会计科目、成本中心等结构类型数据的规范和标准，并且对原料、烤片、烟叶包装物、辅料、半成品、成品、贸易商品和五金配件等物料进行统一的描述和编码，对所有物料和固定资产数据进行了核对和规范，初步形成了红塔的数据规范和标准，为实现集成、科学、精细化的企业管理体制奠定了良好的基础。|boraid|10（二）ERP建设的初步成效|boraid|101、管理效益|boraid|10红塔集团自ERP系统投入运营以来，已经初步显示出其在管理上的效益。首先，通过ERP系统的实施，对整个企业进行了业务流程重组，打破了过去以直线职能形式的管理组织结构，形成了以业务流程为中心、高效率、快节奏的管理体系。其次，实现了对财务业务的跟踪和监督，建立了标准成本核算体系。第三，实现企业内部上下左右的有效沟通，全员参与管理，提高了员工积极性，提升了工作效率和工作质量。|boraid|10|boraid|10 ERP系统流程 图片来源：本刊资料|boraid|102、经济效益|boraid|102003年，红塔集团ERP项目实施后，优化了整个业务流程，有效利用了资源，改善了库存管理，减少资金占用，降低各环节成本，提高了劳动生产效率。实施第一年，就取得明显效果，集团总体费用降低16%，产品成本降低8%。随后几年，集团效益都有不同程度的增长，各大品牌均呈现快速成长态势，市场反应能力也得到很大提升。|boraid|10三、克服ERP建设过程中的难点是红塔面临的新课题|boraid|10ERP项目是一个庞大复杂的系统工程。红塔集团在ERP项目正式实施以来，已经有4年左右的时间，在取得成效的同时，也遇到了一些问题：（一）定位模糊|boraid|10很多企业对ERP项目的认识停留在计算机项目上，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏必要的理解和认识。红塔集团也经历过这样的过程。比如，一开始上ERP项目，主要由集团的工程技术部门负责，形成了一种计算机管理。但是，计算机系统仅仅是ERP系统的管理工具，不是管理目的。ERP是一种管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命。|boraid|10（二）不能满足管理创新的需要|boraid|10创新是企业永恒的主题，创新包括技术创新、组织创新和管理创新。2002年，红塔集团进行战略调整，提出“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略；2004年，集团理顺楚雄、大理卷烟厂关系，取消两厂法人资格，进行一体化管理推进；2006年3月，集团调整完善法人治理结构，形成了董事会、监事会、经营班子各司其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，实现了科学、民主、法制化管理。随着集团战略的调整，组织结构的变化，原先覆盖集团的工业、商业及物资三家公司的ERP系统显然已经不能适应集团创新发展的需要。|boraid|10（三）变革阻力大|boraid|10信息化是一场管理“革命”，参与变革的群体上至管理者下至普通员工，因此如何引导和教育企业员工从被动接受变革走向主动寻求变革，将是一次旷日持久的思想改造运动。红塔集团在实施ERP项目过程中，对全体干部和关键岗位员工进行了培训，但仅靠一两次的培训，很难消除顾变革阻力。于是，管理者深刻认识到，一次成功的变革不是一次运动工作就可以解决的，而是要通过有效的、不断的、各种类型的传播，逐步引导员工认同信息化是企业寻求发展的必然选择，是企业在日益激烈的行业竞争中立于不败之地的根基。|boraid|10（四）行业政策的不确定性|boraid|10“十五”期间，国家烟草专卖局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，进行“工商分离”，确立“大品牌、大市场、大企业”的发展战略，“按onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>客户订单组织货源”的试点改革，这些都为烟草工业企业的未来发展方向蒙上了一层神秘的面纱，很多联合重组的企业保持观望态度。这使得在ERP项目实施过程中，有的管理流程难以定型或反复变化，给项目实施和改进造成巨大的压力和阻力。|boraid|10（五）“信息孤岛”日显突出|boraid|10随着企业计算机技术运用的不断深入，以及各种信息软件的更新，不同软件间，尤其是省内成员企业整合后的一体化管理带来不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，甚至出现数据脱节，即产生“信息孤岛”，突出表现为重复多次的信息输入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的无法确保。这些症状说明集团ERP系统需要根据集团发展做出相应的调整和升级。|boraid|10四、ERP平台是红塔构筑“软实力”的翅膀|boraid|102006年，在集团董事会战略部署下，决定对原有的ERP系统进行优化升级，实施重点就是建立一个集中统一、高效灵活、协调顺畅、各负其责、相互制衡的集团化管理体系，并通过ERP信息化管理手段的调整优化实现管理目标。为了能够实现管理目标，以ERP为平台提升红塔“软实力”， 明确了以下工作重点：|boraid|10（一）加快制度建设，完善组织结构，为实施ERP系统创造良好的条件|boraid|102002年以前，集团各部门制度累计达到1000多个，有的已不再使用却没有废除，有的相互冲突，有的已不能适应集团的发展，这一局面导致部分制度束之高阁，形同虚设。面对这种情况，经济运行部通过大量筛选和整理，对所有管理制度进行了整合，并于2003年出台了《管理制度编写规定（试行）》等纲要性文件，为规章制度的制定编写起到了导向作用。2003年，集团共发布管理制度69个，2004年1～9月发布30个，加上2003年以前有效的19个，集团现行有效管理制度总数为118个。在规范生产经营行为方面，先后出台了《红塔集团物资采购管理制度》、《红塔集团招标投标管理制度》、《红塔集团预算实施细则》、《红塔集团合同管理规定》等多个管理制度；在优化业务流程方面，制定了《废旧物资管理制度》、《科研开发项目管理规定》等制度；在建立健全管理体系方面，集团结合自身实际，按照质量、环境和职业健康安全管理标准的要求，对《管理手册》、《程序文件》和各类管理标准进行了多次修订，进一步完善了集团管理标准体系。2006年3月，集团又调整完善了法人治理结构，不断推进管理整合和品牌整合，根据集团发展需要，对100多项管理制度进行了梳理和调整。|boraid|10美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>服务的。红塔集团的发展也验证了钱德勒的论断。2002年，集团新领导班子提出归核化战略，调整组织结构，优化组织流程，实行“三项制度”改革，满足了集团战略调整的需要。随着红塔集团一体化战略的深入推进，省内已形成“两个中心，三个生产点”的研产销组织结构，即技术中心，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>营销中心和玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂三个生产点，同时对财务、物资实现了一体化运作。|boraid|10这些制度的建立和完善，以及组织结构的调整，为进一步实施和优化ERP系统创造了良好的条件。|boraid|10（二）建立ERP项目优化组织机构|boraid|10为了确保项目的顺利推进，在项目优化实施前期，建立以集团总裁为组长的项目领导小组，从各厂、专业公司、部办抽调中层经营管理人员、业务骨干，和咨询公司一起成立项目实施小组，同时依据项目实施方法制定了详细的实施进度表并严格考核和执行（如下图）。|boraid|10|boraid|10项目实施由五个小组组成，其中，最具特点的是成立企业管理小组，这是其他企业实施ERP项目中所没有的，为ERP工程赋予了更多的管理内涵。同时，ERP系统管理由过去的工程部门主管，转变成为管理部门主管，说明整个管理思想和运作模式都发生了根本性改变。|boraid|10（三）融入管理思想和管理体系，实现ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理的转向|boraid|10ERP是提升企业核心竞争力的最有效手段之一。从管理角度看，企业各项管理制度和管理目标能够得到有效执行和落实，就需要企业员工具有良好的执行能力，尤其是关键岗位和关键人员的执行能力。要达到这个目的，必须让其具有很强的对执行的理解能力。而对信息掌握的深度和广度，又直接影响到员工的执行能力。在ERP实施后，重要关键岗位既能及时了解生产信息，又能及时了解销售和原料信息，从而使该岗位的员工能更有效地执行各种指令。|boraid|10由此可见，在ERP环境下，不是削弱执行者的权利，而是强化了其执行的力度，并且使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。当今企业的竞争，已经从单一竞争力演变为综合实力的较量，不论产品、销售、财务、市场、物流、研发哪个环节上出了问题，都有可能毁掉一家企业，这就是现代企业竞争的残酷注解。|boraid|10为此，红塔根据多年的ERP系统实施经验，在优化系统过程中，加大战略规划，推进管理体系建设，加强业务流程设计，实现了业务流程的通畅、规范和有效。同时还适时地为集团发展战略提供支持，明确了核心业务，使其他分支业务适应了核心业务的调整要求，实现了ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理的转向，确保了集团战略目标的实现。
|boraid|10（四）优化业务流程，提高企业管理水平|boraid|10海尔集团首席执行官张瑞敏在其一篇的《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章中写道：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。”这就体现了BRP(Business Process Reengineering业务流程重组或企业过程重组、企业经营过程再造)须遵循（BRP是成功实施ERP的基础）的基本原则之一，即组织依流程而定，而不是流程依组织而定。|boraid|10ERP优化项目实施小组根据不同小组的工作性质，重点对集团本部进行全面、细致的调研，其中企业管理小组着重负责集团业务流程的优化、工作流程设计和绩效考核体系的设计，并抽调楚雄、大理两厂关键岗位人员参与，为下一步向楚雄、大理延伸奠定基础。根据实际业务流程设计，一旦发现部分部门科室在业务流程中存在不适宜，就进行相应调整和撤并，理顺管理接口。|boraid|10（五）以ERP为平台，以绩效考核为主线，打造红塔“软实力”|boraid|10ERP是一项很好的管理系统，如果单独运行，就犹如单兵作战，其作用力自然会减弱。国内很多企业上马ERP项目，最后都未能达到理想的结果，这也包括红塔集团前期实施的ERP系统。因为很多企业只是把ERP作为一种工具，作为单独的管理工作和管理手段，而没有将其融入企业的管理思想和管理体系，随着时间的推移，项目发挥的效果就开始减弱。特别是ERP系统没有与考核机制相结合，也就无法实现长期、有效、规范的执行。|boraid|10鉴于此，红塔集团将以ERP调整优化为契机，全面启动管理系统创新工作，把企业的管理思想、管理目标、核心业务、绩效管理纳入ERP业务流程。根据流程，结合《红塔集团预算实施细则》和《红塔集团绩效考核实施细则（试行）》的基本内容，加大考核力度，完善激励约束机制，提高战略执行力。具体包括：1、建立健全ERP指标体系，建立有效的激励约束机制；2、围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；3、加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩。|boraid|10五、结语|boraid|10目前，红塔集团ERP系统优化项目正紧张而有序地推进，目标就是实现“四化”，即系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化，从而提高市场适应能力，提升企业整体管理水平，打造“软实力”，在更加激烈的市场竞争中继续领跑！（完）
