爱华网我国国有企业在经历了上世纪90年代以来的改革后，竞争力有所提高，盈利水平也有很大改观。但是，和许多国内外优秀企业相比，我国国有企业仍然缺乏活力，缺乏创造力和竞争力。 为什么国有企业会缺乏活力，缺乏创造力和竞争力呢。最主要的原因是对作为国有企业代理人的董事会，监事会和经理层缺乏有效的激励和约束。对代理人激励和约束的不足使我国国有企业内产生许多代理人损害企业利益的现象。 第一，国企老总贪污腐败严重。2011年国老总落马88企人，平均贪污3380万。大多数人都不会怀疑这只是冰山一角。对代理人激励的缺失使代理人和委托人的利益目标不一致，又由于对代理人约束的不足，使得代理人能轻易实施其败德行为，损害委托人利益获取代理人自己的利益，从而导致国有企业腐败丛生。 第二，国企经营成本控制无力。大型国企天价招待酒，招待烟时有曝光；办公用具配置存在极大的腐败浪费现象等等。对代理人激励不足使得代理人对企业成本的增长视而不见，使企业股东即最终委托人——中国公民——的权益收到极大损害。 第三，国企投资不遵循投资规律，代理人缺乏谨慎原则，存在赌徒心理。比如中信泰富投资澳元遭遇巨亏，各大航空公司与高盛等国际金融巨头签订的赌博式条约使企业频临倒闭等等，数不胜数。对代理人的激励和约束不足，使得代理人在短期有冒险冲动，而这种冒险失败时代理人不用承担太多责任，成功时却可以取得相当的收益。这激励了代理人不负责任的去冒险。这对于一个企业来说又是多么的危险。 第四，内部管理不科学。很多国企招聘对外部人员几乎是封闭的，只招收内部职工子女。有的国企设置了许多非生产性部门和岗位，造成管理混乱，员工职责不清。代理人激励的缺失，使得他们没有动力去创新企业管理，去明确员工职责，以使企业长久的保持活力和竞争力。 以上这些现象是普遍的，产生这些现象的原因有很多，其中最主要，最根本的原因是代理人激励和约束的缺失。因此，建立有效的代理人激励和约束机制是现阶段国有企业改革的重中之重。 以下是我对在国有企业里建立有效的代理人激励和约束机制的一些拙见。 国有企业的经营管理主要依靠董事会，总经理和监事会。他们是对国有企业经营管理具有决策权的代理人。可以称之为决策权代理人。国有企业最终委托人是谁呢？也就是国有企业最终所有权和最终受益权是谁？不是国资委。而是全国人民。国资委在这里只相当于一个中间人，他接受全国人民委托管理国有企业，由于国有企业太多，他又把这些企业分别委托给各个董事会，总经理，监事会来管理。从根本上来说，他对国有企业运行效益的关心动力是不足的。国有企业的腐败，浪费，损失，最心痛的是我们的人民，因为这是他们的财产。中间人对代理人的激励和约束动力是不足的，需要终端委托人对决策权代理人的激励和约束。 要实现终端委托人对决策权代理人的约束，除了现在实行的绩效考核制度，年薪制，官位监督制等，还可以从以下几个方面入手。 首先，实行决策权代理人家庭财产申报公示制度。所谓决策权代理人家庭财产申报公示制度是指：具有决策权的代理人（比如国有企业董事长，总经理等）得家庭财产必须申报国资委，并由国资委公示。以使决策权代理人能够接受终端委托人人民群众的广泛监督。这种监督是合理的。决策权代理人行使国有企业经营管理权，由于国有企业最终所有权是公众的，所以这种权利也是一种公共权力，而当决策权代理人行使这种权力时，有损害公众利益而获取私人利益的激励。这种私人利益主要表现为家庭财产。为防范这种权力的不当行使，而造成公众利益的损害，所以决策权代理人的家庭财产应该接受公众的监督。只有实行决策权代理人家庭财产申报公示制度，委托人才可能对代理人形成监督，以约束代理人行为不损公肥私。
其次，应建立腐败举报奖励基金。对国有企业决策权代理人监督，从某种意义上说是一种公共物品，它具有非排他性和非竟用性。对国有企业决策权代理人有效监督，能防止决策权代理人的贪污腐败，使国有企业财产免遭损失，这能使每个中国公民都得到好处。但是由于平均到每个人身上，这种好处是微小的，而对于单个人来说，对国有企业决策权代理人的监督成本是巨大的，比如有可能受到报复。因此，如果不能使监督的收益不小于成本，这种监督将是匮乏的，从而不能对决策权代理人形成有力的约束。所以，应该成立腐败举报奖励基金，对举报腐败的个人和单位给予奖励，这种奖励至少不少于监督成本。奖励基金可以从查处的贪污腐败款项里抽取一定比列，比如5%等，作为基金的资金基本来源。对举报腐败的单位和个人，在案件查实后，给予查处贪污金额的2%-3%的奖励。这样对决策权代理人的监督才不会匮乏。这实质上就是让单一官位监督变成官位和民位双重监督。只有这样，对决策权代理人的约束才能有效。 再次，对决策全代理人的薪水实行强制入股管理。我们可以让决策权代理人把他们一半以上的薪水用于购买其所管理企业的股份，使其长远收益最终与公司长远收益比较紧密的联系。这可避免管理者只关注公司短期利益，忽视其长期利益。对于上市企业，给管理者建立一个股票专用账户，每个月第一个交易日以其需入股部分的薪金买入本公司股份，待管理者离职三个月后，将其股份平分到12个月，在每个月的第一个交易日卖出，然后将薪金返还给管理者。对于未上市企业，可以用增发股本来抵管理者应用于购买股份的薪金。每股股份的价格可以定在8倍于每股收益水平上，这部分股份分红时也应取得红利。等到管理者离职后，公司可以在管理者离职后的第19个月以第7—第18个月的的每股收益为基准回购管理者手中的股份，回购价格可以是：8*每股收益*股份数。当然这只是个列子，不同的行业，不同的企业，有不同的核算方法。但原则上不应超过每股收益的15倍。这样，决策权代理人不仅只是企业的管理者，并且也是企业的股东，而且他们的大部分薪金都转化为企业的股份，他们就有动力去努力工作，谨慎管理，以消减企业成本，降低企业经营风险，在实现自身利益最大化的同时，也实现了企业利益最大化。让决策权代理人购买自己管理的国有企业的股份是对他们最好的激励。 最后，实行经理人职业化市场化机制。现在国有企业的经理人都是由政府委派，经理人具有行政级别，他们的目的是当官，而不是管理好企业。因此，对国有企业的经理人必须进行职业化的管理，如建立经理人档案，推行经理人的注册制度，让经理人职业终身化等。同时强化市场机制，让经理人在企业间自由流通。这能使经理人之间产生激烈竞争，使优秀的经理人得到好的待遇，差的经理人被市场淘汰。 同时，政府应对国有企业决策权代理人进行审计。包括:任前审计，任后审计，任期中的抽查审计，审计结果应进行存档。 总的说来，国有企业改革的关键就是建立一种对决策权代理人进行有效激励和约束的机制，以激发代理人的工作动力，防范他们的败德行为，从而使国有企业焕发出活力，国有财产保值增值，人民得到实惠。
