爱华网企业信息化是企业为了适应未来生存管理的需要，不断地引进信息技术并由此持续地推动管理变革的总和。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，核心生存力是由硬实力和软实力这两根（本文来自博锐邓正红专栏）杠杆撑起来的，企业信息化建设作为培育核心生存力的初级阶段，同样离不开这两根杠杆，具体地说，就是信息技术与管理变革，宛如车之两轮、鸟之双翼，缺一不可。一些企业的信息化建设无论是在资金投入还是人才引进方面，都花费了很大的力气，但是信息化对管理水平和效率的提高并不明显。为什么呢？就是没有按照核心生存力的指引，将信息技术与管理变革同时驱动起来，因而造成有硬件没有软件，或者信息技术与管理变革只是两张皮，不能较好地捏合起来，因而信息化建设效果不理想。在邓正红创立的企业未来生存管理理论中，企业生存包含了三个层次，从高到低是精神生存、物质生存和环境生存，同样，如果遵循企业核心生存力的形成过程，资源整合必须经过三个步骤：第一步是符合效（本文来自博锐邓正红专栏）能原则的资源整合，第二步是符合效率原则的资源整合，第三步是符合效益原则的资源整合。这个三个步骤连在一块就是一个从大到小、从战略到战术、从宏观到微观、从粗放到精细的过程。信息化建设同样可以按照这三步进行分析：第一步：符合效能原则的信息化建设，就是要明白是否是做正确的信息化建设。为什么要进行信息化建设？做什么样的信息（本文来自博锐邓正红专栏）化建设？信息化建设的具体内容是什么？是否符合企业生存发展战略？是否与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化导向相匹配？这是信息化建设的方向问题。aihuau.com第二步：符合效率原则的信息化建设，就是要明白是否是正确地进行信息化建设。怎样进行有效的信息化建设？采取什（本文来自博锐邓正红专栏）么样的信息化运作模式？是否利于企业可持续发展？是否产生新的经营管理问题？是否与企业文化氛围相协调？这是信息化建设的方法问题。
第三步：符合效益原则的信息化建设，就是要明白是否能获得正确的经济效果。是否为了眼下的经济利益而耗费（本文来自博锐邓正红专栏）更多的经济资源？资源效益与资源代价是否达到先进的比例关系？信息化建设产生的经济效果是否随着持续性推进整合而逐年递升？经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效是否与企业文化建设相关联？这是信息化建设的方程问题。遵循企业核心生存力的形成过程，信息化建设从第一步、第二步到第三步，步步相随，环环相扣，把企业软实力与硬实（本文来自博锐邓正红专栏）力紧紧捏在一块，形成企业牢不可破的核心生存力。所以，以核心生存为主导的信息化建设，效能、效率、效益，一个都不能少。而且信息化建设的过程、持续性的推进，比当下产生的经济效果更重要。 企业信息化建设，信息技术的进入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避免地引发从企业决策层（高层领导）、管理层（部门领导）、技术层（IT人员）以及（本文来自博锐邓正红专栏）作业层（普通员工）各个层面的震荡。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配；强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。推动这种变革的难度和阻力可想而知，是十分巨大的。 意大利思想家马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定，一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然要付出一定的代价。变（本文来自博锐邓正红专栏）革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变革归根结底是企业文化的变革，而企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。 决策层在决心实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，搞好了可以强身健体，弄不好则会伤筋动骨。最了解企业深层次问题的是企业自己。机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是亟需变革的方面。但是在长期传统模式下运作的企业，内部关系错综复杂，许多（本文来自博锐邓正红专栏）事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则是很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业在吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于变革引起的权力和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。与此同时，企业领导班子中知识结构老化的成员也会因为要接受和适应新技术而产生厌烦情绪。 管理层担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。但是长久以来人们总是把计算机当作莫测高深的高科技，现在要亲自掌握它，心理上有一种自然的抗拒，有人喻之为“恐网症”；另一方面是对自身利益的顾虑。因为多数部门领导一般（本文来自博锐邓正红专栏）会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，这是实施企业信息化的一个最大障碍。而且由于信息技术的高效能提高工作流程和行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权力和利益的重新分配。 技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指责的替罪羊；另一方（本文来自博锐邓正红专栏）面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台，使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而实现自我价值。 作业层最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息化而削减职位，致使丢掉饭碗。大部分员工安于现状，组织的变革使员工长久以来建立起的安全感和归属感受到冲击，因而要在长期形成的人际关系网中重（本文来自博锐邓正红专栏）新定义自己的坐标。由于对变革后是否对自己有利看不清楚而产生焦虑，因此不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。尤其是一些诸如采购、销售等关键部门中占据要害岗位的员工，信息化可以消除信息的不对称，使其业务走向透明，影响到其灰色利益带。 企业信息化是一项复杂的系统工程，既涉及信息技术，又涉及业务管理问题；既要抓好项目管理，又要推动流程再造；既明确总体架构，又要挖掘单项业务需求。凡此种种，对信息化的组织推动工作提出了（本文来自博锐邓正红专栏）较高要求。由于目前国内企业所处的行业、所提供的产品和服务存在差别，业务和管理的模式、水平各不相同，信息化重点、难点也不尽相同，没有普适性的模版和统一的方案。但推动策略存在一定的共性，需要企业充分重视并加以解决。信息化是企业战略的支撑平台，与其他业务活动一样，必须服务于总体战略。信息化也不是单纯的技术问题，必须与业务活动有机融合，响应业务需求。但另一方面，必须重视信息化独有的运行规律。业务需求的源头虽然来自业务部门，但不能简单地把信息化看成信息技术对业务需求的适配。否（本文来自博锐邓正红专栏）则，就等于自动放弃了信息技术推动管理变革的功能，就成了把原有业务照搬到网上，照搬到信息系统中。要本着来源于业务一般需求，但高于一般需求的精神，在收集业务需求的基础上，深入挖掘信息技术潜力，大胆推进业务创新和流程再造，形成信息化与业务管理的良性互动关系。
