爱华网在生存面前，每个人、每个企业都是弱者，即使眼下你处于生存强势，你也要将自己置于生存弱势的位置，惟弱者生存、惟惧者生存，是永远颠扑不破的铁则。正如英国皇家特种部队权威教程《生存手册》所说：“雾谷被困、密林迷踪、漠海搁浅之时，无论是战士还是平民，都会面临生存问题。为了便于（本文来自博锐邓正红专栏）营救，惟一差异在于战士需要隐蔽，平民则渴望引起他人注意。无论是年老还是年轻，强者还是弱者，每人都想成为幸存者。作为个人来说，身体越强健、拥有知识越丰富，生存的机会就越多。”企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，企业生存的诀窍在于拥有自己的核心生存力，企业未来（本文来自博锐邓正红专栏）生存不分强者弱者，只有适者和不适者。如果以生存实力来区隔，强者生存不一定代表强势生存，而弱者生存亦不等于弱势生存。弱者的生存法则不是一定要变成强者，而是要学会如何适应环境变化，首先要有较强的生存能力，确保不被淘汰，然后再向更强的方向发展。对于小企业来讲，弱者生存法则也可以用来指导企业发展战略。在营销管理方面，小企业没有雄厚的资金实力，不能做大手笔的促销活动，不能高薪请来专家和智囊团，那么怎么办？按照弱者生存法则，就要做到及时适应市场变化，战术调整迅速灵（本文来自博锐邓正红专栏）活，还有一个更重要的方面，就是要有创新思维，绝对不能固守僵化。大企业往往制度成熟，发展模式固定，即使有任何调整，也会因部门环节众多，协调困难而导致步伐缓慢。而小企业则船小好掉头，及时调整，适应市场，求得生存。aihuau.com纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。在日本和欧洲，（本文来自博锐邓正红专栏）所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。根据以上数据可以得出一个结论：世界500强企业并非个个是强势生存，今天弱小的企业不等于今后不能成为（本文来自博锐邓正红专栏）500强。作为一个取得一定成就的企业经营者，要时刻保持清醒的头脑；作为一个身处困境的企业经营者，也不必气馁。任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧（本文来自博锐邓正红专栏），使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。在适者生存的法则面前，企业的强弱是随生命周期转化的。一般来说，强势生存企业是指那些可持续发展企业。企业的可持续性，首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。百年企业的出现证明了企业能够持续发展，即企业具有可持续性。可持续发展企业，是（本文来自博锐邓正红专栏）指在追求核心生存即自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和生存能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。
如果一个企业的实力过强，过于突出自己，则会给对手以很大的压力。相反，一个常犯小错误但实力出众的企业则降低了这种对对手的压力，缩小了双方的心理距离，保护了对手的自尊，因而也容易赢得更多（本文来自博锐邓正红专栏）人的喜爱。“犯错误效应”告诉我们：“白璧微瑕”比“白璧无瑕”更能赢得人的喜欢。如果企业是一个强者，就不要把自己的缺点和不足隐藏得太深，恰当地“示弱”，会使企业赢得更多的同盟者。 示弱是维持生命生存的需要。在自然界进化的过程中，越是善于示弱的动物，越能有效地保护自己，适应环境的变化。乌龟在遇到强敌时不会与之争斗，而是将自己柔弱的头和四肢缩到硬硬的龟壳内（本文来自博锐邓正红专栏），龟才能活得相当长久。自然界尚且如此，人类更是不例外，适时、适度地示弱，是保护自己的一种方式。示弱是一种“障眼术”，是在自己弱小、无力还击时保护自己免受“硬伤”的一种必不可少的保护手段。相对于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与熟悉，音乐随身听、电视、笔记本、游戏机等许许多多的索尼电子产品伴随着整整一代中国年轻人的成长。在许多人心目中，索尼就是时尚、技（本文来自博锐邓正红专栏）术、创新等代名词。而正是凭籍着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电子行业获得了举足轻重的影响力，在财富500强的排名中，索尼也总牢牢占据着前30名的位置。 随着市场环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手不断崛起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生的剧烈质变，依然沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数（本文来自博锐邓正红专栏）字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平已经沦落到二三流了。 痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼正走到了一个危险的十字关口。如果再不采取措施（本文来自博锐邓正红专栏）的话，索尼将可能在激烈的竞争中被淘汰出局——为了应对这个不确定性时代所带来的威胁，索尼管理层推出了一个庞大的再造索尼计划，以更灵活的战略管理去面对新的竞争。 成本紧缩计划：索尼宣布将在整个集团范围内裁员 2 万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。 战略业务调整：将企业资源集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等），并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。 灵活战略计划：以更加灵活的市场计划代替以往的长期战略规划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化作出迅捷的反应。对于近年来部分日本企业所陷入的经营困境，迈克尔8226;.波特认为，很大程度原因在于战略层面上的欠缺——就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得（本文来自博锐邓正红专栏）视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法作出迅捷反应。再造索尼，其核心就在于灵活的战略管理去应对外部不确性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
