爱华网免费模式的困境
几年前比尔.盖茨来过中国一次，主要是为了机顶盒业务。该次出现在中国大地，给中国造成了轰动，机顶盒也风光一时。但是随着盖茨的离去，慢慢地机顶盒的热潮也随之过去，因为机顶盒价格昂贵，实际上很难推广，在中国急速从实际定和业务的企业已经不多。
TCL进入了这个领域，并且一直在坚持着。为了推广这种产品的使用，他们设计了低价甚至赠送，先在用户数量上突破关键规模，然后实现用户的迅速增长，再以实现规模经济后成本迅速下降为后盾，大幅降低价格，这样产量就可以进一步迅速扩大。如果有竞争对手加入，就不断推出新的产品。其实就是要让产销量上去，然后好采用卡西欧模式实现快速增长。
但是实际的情况不像想象的那么乐观，TCL在推广机顶盒的过程很不顺利。每个机顶盒的成本在3000元左右，因为核心的芯片是进口的，降价的空间很小。价格昂贵是机顶盒推广的一个重要障碍，但是产量难以增长限制了成本的进一步下降（缺乏与供应商的谈判能力，难以实现规模经济）。为了迅速增加产量，公司只好贴送产品，但是显然在财务上难以承受。结果业务坚持了一两年，但效果很不理想，卡西欧的模式迟迟不能进入运作。
失败也许是生意模式的问题
咨询公司的症断结果是生意模式的问题：这种Free（免费）的模式显然不适合机顶盒的推广，如是他们建议重新考虑原有的生意模式，重新定位概念、能力、价值的关系，对原有的模式进行调整，采用新的生意模式。
原有生意模式听起来合情合理，设想也很好，很有逻辑性，这与联通在推广CDMA时的情况有些像。大量贴送产品，最后让公司背上了沉重的财物包袱，贴送的方式结果限制了用户的增加：继续贴送产品，财务难以承受；停止贴送，用户会持币观望，产量难以扩大；如果停止贴送活动，结果难以设想。最后公司不得不更大幅度地优惠，公司的赢利能力就受到损害。
带动他人调整是生意模式调整的前提
在咨询公司的指导下，TCL改变了以往的做法。他们重新思考了一个问题：哪些人会使用机顶盒上网，成为公司的顾客。那末就必须找到人们使用机顶盒的理由。
学生是网民的一个重要组成部分，但是他们经常需要利用电脑和网络，要求比较专业，一般都有电脑，利用机顶盒难以满足他们的要求，再说他们接触电视机的机会也不多（在大学宿舍最多有一台电视机，这不能满足多人使用的需要），一个机顶盒的价格几乎就可以让他们购置一台电脑。因此他们不是公司的顾客。至于办公的商用用户，就更不可能使用机顶盒，也不是公司的客户。
机顶盒是与电视机联在一起使用，而电视机是家庭的娱乐工具。因此机顶盒的用户一定是在家用这方面，而人们在家庭上网，目前主要的用途还是用于股票和娱乐。但是娱乐的实现方式很多，机顶盒在这一用途上没有竞争优势。如是他们最终选择了股民，然为他们会成为自己的顾客。
其实这也是一种假设，专业的股民也可以利用电脑上网，获取股市信息，进行交易，买机顶盒并不是一个明智的选择。要让他们消费自己的产品，必须需求其他的价值。TCL最后找了一家投资基金公司，让他们通过网络向股民提供咨询和指导，只要购买机顶盒上网就可以享受专业的定制服务，终于消费者找到了消费的理由。
但是，基金公司的这种服务是免费的，谁来买单呢？因此他们选择了一家实力不是太强，但是很有专业水准的基金公司。他们说服基金公司免费服务，因为基金公司要经营成功，资金实力是很重要的，他们如果能够带领一批股民跟着自己炒股，就等于是增强了自己的资金实力，公司虽然提供免费服务，但是可以从股市上股票的价格表现中获利。
很快有大量的股民愿意使用公司的机顶盒。后来他们干脆让股民先使用产品，一年后如果觉得效果不错，才付款给公司。公司还开展租赁服务，你自己不用购买机顶盒产品，只需要按时上缴一定的租金就可以。
很快，机顶盒的用户突破了2万，这比前面一两年发展的用户还多出好几倍。有了产量上的增长，TCL又去找机芯生产商，要求他们降价。这时他们也愿意降低机芯价格，甚至用成本价提供机芯，因为虽然产品不挣钱，但是他们可以增加产量。而产量的增加，会使他们的股票涨价，他们可以从股市挣钱。
成本价低，TCL就可以以更低的价格来销售自己的产品，销量的增加，这样就有更强的讨价还价的能力，使得成本进一步下降，良性循环得以实现，公司的扩张也开始起步。
由此看来，多赢的发展思路可以在生意模式中更多地予以考虑。因为在很多时候，你享受一种服务，并不需要你自己直接付出成本，而是由另外的人替你付了。不同的人在生意模式当中，扮演着不同的角色，有可能通过把更多的人拉到游戏中来，让他们在游戏的互动中实现自己的目标。各取所需，多方共赢。
