爱华网这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上绝迹了，相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。美国通用公司前任总裁杰克8226;韦（本文来自博锐邓正红专栏）尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。蜥蜴生存之道就是适应，蜥蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让蜥蜴逃过一次又一次的生命劫难。 当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应速变化的需求？惟一的答案是，快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可（本文来自博锐邓正红专栏）能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种，使业务量大增，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效显著提高。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。” 2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。 aihuau.com正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。因此，任（本文来自博锐邓正红专栏）何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。约翰8226;瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，（本文来自博锐邓正红专栏）以保证变革计划的顺利推行。第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，基本前提是准备工作的充分与否，决定组织变革的成败。在三种变革模型的基础上，约翰8226;瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：①持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协（本文来自博锐邓正红专栏）调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。②不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。③即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。④行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并（本文来自博锐邓正红专栏）及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿变革准备、计划和实施的每一个阶段。学习型组织通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。学习型组织就是这样循环不断地获得创新发展，这也是约翰8226;瑞定眼中学习型组织的生命力之所在。我国学者邱昭良在考察国内外学者关于创建学习型组织各种模型的基础上，根据中国国情提出了“组织学习鱼”模型。邱昭良认为创建“学习型组织”是一项系统工程，由四部分组成，它们分别是观念（本文来自博锐邓正红专栏）、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动。这四部分共同构成一个有机整体，其形状恰似一条鱼，因此称为“组织学习鱼”。邱昭良认为只要能让各部分协调配置，就可以顺利克服各种学习障碍，使企业成功迈向学习型组织。他同时还认为，就组织学习来说，它的导入与推进离不开环境的参与和配合，就像鱼儿离不开水一样。这一阐述不仅说（本文来自博锐邓正红专栏）明了“学习型组织”的基本构成“部件”，而且也形象地勾画出了各“部件”之间的联系，对于创建中国的学习型组织有着重要的指导作用。邱昭良的“组织学习鱼”模式，具体包括以下五个方面：一是鱼头，指的是观念。成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步就是全体成员达成学习的共识，树立成为学习型组织的坚定信念。观念对于人的行动具有重要的制约或支配作用，只有树立了正确的观念，才（本文来自博锐邓正红专栏）能有正确的行动。在建立学习型组织的过程中，没有正确的观念就不可能在组织中建立恰当的组织学习机制和组织学习促进与保障机制，就不可能采取正确的行动，不仅要走弯路而且可能永远也达不到学习型组织的境地。因此，观念是建立学习型组织的灵魂，是组织学习鱼的头。它对应于彼得8226;圣吉构架中的指导观念。 二是鱼身，指的是组织学习机制。组织学习机制也是学习型组织的核心组成部件，是组织学习鱼的躯干。组织学习机制不（本文来自博锐邓正红专栏）仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习的三个层次，而且包括通用于组织学习的各个层次的理论、方法和技术，其中也包含了彼得8226;圣吉的创建理论、方法与工具，且比它更丰富。 三是“鱼鳍鱼鳞”，指的是组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。因此，组织学习促进（本文来自博锐邓正红专栏）与保障机制是建立学习型组织的驱动机制，是组织学习鱼的“鳍”。它类似于彼得8226;圣吉构架中的“基础设施创新”。
四是“鱼尾”，指的是行动起来。建立学习型组织是一个漫长的过程，必须有坚定的意愿、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。因此，建立学习型组织的重要一环就是行动起来。这是组织学习鱼的尾。 五是“水”，指的是企业外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。组织要从供应（本文来自博锐邓正红专栏）商和业务伙伴那里取得原材料、零部件，要从政府、社会和相关单位处获得政策、资金、人才、技术等重要资源，以指导自己的产品或服务卖给顾客。从某种程度上说是一时一刻也离不开环境。同样，组织学习的导入与推进也离不开环境的大力配合。
