爱华网2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一，世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排名第95位。并且，在世界品牌实验室6月出炉的《中国５００最具价值品牌》中，海尔位居榜首，连续三年蝉联中国最具有价值的品牌，其品牌价值高达612亿元。
虽然，在７月下旬，由全球最大的品牌咨询集团Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ推出的《２００４年全球最优１００个品牌》，将海尔排除在外。但是，在人们纷纷质疑评估公与不公之声中，为海尔大为叹息之时，最令人为无可争议的是，海尔已经是中国第一品牌，并且具备了国际化品牌的实力。然而，海尔在国际化品牌中的成功，是有其独特性的。
三种模式的对决
海尔模式——当地建厂、当地销售、异地树立品牌
海尔国际化战略，可以追溯到1991年。当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。"
TCL模式——并购重组，在海外设厂，多品牌
TCL在迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购，将TCL的国际化做得风生水起。2002年9月，李东生暗渡陈仓，一举拿下德国的施耐德电器的彩电生产线，实现了在欧洲的本地化生产和本地化销售；2003年11月，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，缔造全球彩电大王。
但是，TCL在“并购重组”时，并没有用到TCL品牌。它在收购施耐德之后，仍然沿用其施耐德的原由品牌；与汤姆逊合并重组，在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌，而是汤姆逊和RCA品牌。
长虹模式——代理销售，无品牌
长虹在国际化中，采取的是一种典型的代理销售模式，它通过沃尔玛和APEX在海外销售产品。但是，在销售过程中，没有任何品牌权利和贡献。长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有APEX的标识。并且，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。由此可以看出，长虹的所谓国际化，实际上是一种“伪国际化”，说它“伪”，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业，没有什么区别：照单生产，完后运走，完全丧失了其品牌。
对比海尔、TCL、长虹的三种模式，不难看出海尔在国际化战略中，主要采取的是海外建厂，以异地树立品牌为基础的全球统一品牌策略。 这是一种标准国际化策略，为其全球化品牌打下坚实基础，是海尔国际化品牌成功的根本原因。这种策略的优势是，能够整合企业的内部资源，避免重复建设和自身品牌冲突，有利于“海尔，中国造”的全球品牌形成。但是，这种策略需要有大量的资金做后盾，而且还要求其管理模式灵活，能够适应国际市场复杂多变的环境。并且风险也较大，如果有一个点的品牌经营不好，会对其他的点的品牌经营造成影响，对企业的要求较高。
TCL则是采取的海外并购，全球多品牌策略。这种策略的优点是，能够降低风险，如果在某个地区经营不好可以随时撤出，不会影响其他地区的品牌形象。但是不足之处在于，它对TCL全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌，也没有顺应国际化品牌发展趋势。
而长虹则采取的是传统国际化战略，通过代理销售模式，来打入国际市场，APEX就曾经代理了其90%的海外市场销售。这种策略的优点是，风险较小，投入资金也少得多。但是，也是一种最没有发展前途的国际化策略，它不能有效的对国际市场消费需求变化的掌握，更不能树立国际品牌。
由此可以看出，如果单纯从国际化品牌方面来看，海尔模式无疑是一种最为成功的模式。而国际化品牌，又是企业国际化的第一步。美国的营销专家米尔顿·科特勒，曾到中国来谈过国际化问题，断言品牌国际化是必由之路。然而，作为品牌国际化的成功——海尔模式，并非是每个企业都可以借鉴的。1999年，TCL也曾经尝试过海尔的做法，它在越南开设了第一家境外工厂，经过了很长时间的赔本，最后不得不放弃了此种模式。而海尔采取这种模式，之所以能够取得成功，与海尔所拥有的两大关键资源是分不开的。
“双引擎”推动海尔国际化品牌
——流畅的“输血管”
海尔的一些国际化品牌策略，都耗费了巨大的成本。例如“创牌而不是创汇”、“先难后易”，通过在欧美发达市场取得品牌之后，再以高屋建瓴之势横扫东南亚、中东这些较低端市场；再如国际本土化，不惜买下纽约曼哈顿的标志性建筑作为美国海尔总部，来赢得当地消费者的信赖与认可；以及从“服务支撑品牌”到“质量支撑品牌”，通过高质量的产品，改变中国产品在海外“低质、低价”的形象，以适应欧美消费者务实、对质量高要求的观念等等。这些都要求有源源不断的资金支撑，不是中小企业所能够承受得起的。
事实也确实如此，据有关数据显示，海尔在国际化中盈利并不强，每个网点的年销售收入不到1万美元，有些网点甚至存在亏损。但是，海尔庞大的内销收入和国家政策支持，为其国际化品牌提供了资金支持。海尔在2003年的内销收入将近600多亿元，而海尔的内销盈利能力又是非常强的，内销的庞大利润，是支撑海尔实现国际化品牌的“血液”之一。另一“血液”是国家支持，2004年9月，海尔集团与中国进出口银行签署了，总额为15亿美元的出口买方信贷，共同开拓国际市场的合作协议。到现在为此，中国进出口银行累积向海尔提供了达34亿美元的信贷业务。这些都是国内大多数企业，无法想象的和无法做到的。
尽管，长虹、TCL也有巨大的资金后盾，但是他们作为国有企业，必须要考虑到短期利润，以向政府交代。他们不太可能为了发展国际化品牌，长期投入资金，而同时又很少回报，他们必须追求利润。而海尔不同，它为了长远利益，可以放弃短期收益，甚至是亏损。
曾有人对海尔发展国际化品牌，投入巨大资金质疑，认为国际化是一个无底洞，海尔在烧钱。而事实上，可口可乐、松下等进中国市场时，都有这样长远打算：在中国市场短期亏一点没有关系，而且这个短期也要3-5年，长的甚至10来年都不怕。他们可以用全球其他地区，特别是其国内市场赢得利来贴补。然而，中国企业的品牌国际化为什么不能这样做呢？
跨国公司在进入中国，有明显优势的情况下，他们还想亏它几年。而海尔——作为一个中国品牌国际化的先驱——在美国亏它几年，只要战略得当，有资金补充，又有什么不可取的呢？虽然，我们并不清楚海尔在美国是赚了还是亏了？但是海尔在国际化中，即使亏损一点了，却能够成功实现国际化品牌突破，也是一件幸事。
事实是最具有说服力的，海尔的国际化品牌策略，让海尔的品牌价值实现了飞跃。海尔的品牌，从1997年的77.36亿元，到1998年的192亿元，到2000年的330亿元，到2003年的530亿元，再到2004年的612元，这些都让人看到在腾飞中的海尔品牌。
——与时俱进的“指挥系统”
海尔在国际化品牌中能够取得成功，除了有雄厚的资金支持外，更为重要的是拥有科学的基础管理。国际化品牌，必须要有国际化的管理，才能在陌生的环境里，不至于水土不服。海尔的开放性国际化管理，为海尔国际化品牌，提供了与时俱进的指挥系统。让海尔品牌在异国他乡的新环境中，保持了机制的流畅性和灵活性。
海尔为实现国际化品牌战略，进行了流程再造，让每个员工都能够成为一个战略事业单位即SBU。张瑞敏认为，“管理的国际化，不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新，是企业最有价值的资产。管理的本质，不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的”。
的确，今天的管理国际化，应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间。机械式、封闭式的管理模式，早就不适应国际市场复杂多变的环境，每个员工在国际化的管理中，都应该，有独立的发展空间和具备独当一面的能力。换句话说，每个人都要成为一个ＳＢＵ（战略事业单位，即自主创新的主体），成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值，都应该体现在为用户创造的价值上。海尔在这方面颇有成效，它的第一个ＳＢＵ（负责集团钢板采购），已经开始盈利了。为什么能做到这一点？主要有三点：第一点，角色的转变，原来叫采购员，现在叫采购经理。他原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变，原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。
海尔除要求企业里每个人，要成为ＳＢＵ外，更希望作为企业自身，也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。海尔通过转变企业与上、下游供应商的关系，成功的实现三者的对接，而在竞争的观念上，海尔提出了，“对抗不如对话，竞争不如竞和”，这都有效的保证了企业组织结构的开放性。
海尔开放管理模式，适应了国际市场变化的需求，成功的与国际管理模式接轨。更为重要的是，海尔通过文化和管理制度，将海尔的管理模式提升到一个新的高度，深入到了海外分公司，成功的实现了其管理模式在异国登陆。美国海尔老总贾迈尔，由于多次到青岛海尔总部出差的机会，受到了海尔的文化熏陶。他回到美国公司后，自发的加班，在他的带动下，OEC管理模式在美国海尔扎下深根。现在美国海尔的员工，都将“当日事，当日毕”作为一种习惯，这对于不愿加班的美国人是不可思议的。
