爱华网向传统建材市场挑战只是借口，并不表明家得宝丧失了赢得中国市场头牌地位的机会。只是由于错过了太多的机会，它需要为此付出更多的代价。商勤硕/文家得宝千呼万唤始出来。2006年12月，美国家居零售巨头家得宝收购天津家世界的建材业务。从2004年底在中国设立业务发展办公室算起，这是家得宝唯一的一次实质性业务出手，漫长的中国征途给大家留足了猜测和演绎的空间。10年前和家世界的失之交臂，让这次收购有了“百二秦关终归楚”的意味，但以百安居为首的强敌早已辟下了广阔的疆土。而另一个事实是，欧倍德、乐华梅兰等跨国家居零售企业都在“中国特色”下俯首彷徨，或退出或止步不前。aihuau.com家得宝亚洲区前总裁比尔8226;帕特森说：“我们不能再等了。”这句久远前发出的，被人们传为笑谈的宣言，却千真万确地适用于今天。N次错失良机家得宝是全球最大的建材零售商、量级直追沃尔玛。其拥有2000余家店铺，比来自英国的百安居多一倍有余。但正是这个世界范围内的小弟百安居，已成为家得宝“中国战略”的最大拦路虎。相较于刚刚在中国完成并购的家得宝，现今的百安居已在华拥有商铺50余家，年销售额逾50亿元。家得宝本有机会捷足先登。1995年，中国的建材生意方兴未艾，家得宝曾有意携手当时做地产生意发家的杜厦共同开发该市场。谈判进行了一年，其间杜厦甚至砸下数千万元费用组织管理团队赴美，学习家得宝模式。1996年6月，就在正式签合同的前几个星期，家得宝高层却突然做出了转投南美市场的决定。这个决定后来被证明是错误的，虽然有着墨西哥和加拿大的成功战例，但在2001年卖掉了在智利和阿根廷的店铺后，家得宝的海外战略便趋于保守，一直没有进入其他国家市场。就在家得宝在本土同劲敌劳氏杀得不可开交时，百安居已于1999年6月成功登陆上海，用雄厚的资金和全球化采购网络开始了攻城掠地，在短时间内实现了不错的业绩。2001年开设旗舰店，2002年实现单店平均营业额全国第一。此时，随着我国房地产业的兴盛和自有房屋者的大量增加，整个市场呈现了急剧增长的势态。欧倍德、乐华梅兰等知名企业闻讯也先后试水中国。家得宝坐不住了。2002年家得宝在上海、深圳设立了采购中心。至今，其在华采购份额已占其全球采购的10%。虽然是奔“廉价品”来的，但同本土500多家供应商建立的良好关系，给家得宝转战中国市场提供了一大资本。然而，此时的“中国”门槛已大大高过以往。百安居、欧倍德、东方家园等企业通过密集布点，在局部市场已分别形成了强势的地位。“此时如果家得宝在上海自营门店，自建供销系统。不仅投资会高，而且会活在百安居的品牌阴影下。”一业内人士说。2004年6月，距离正式取消外资零售限制只剩下半年。“家得宝亚洲”在华成立，其首位亚洲总裁57岁的比尔8226;帕特森亲自担纲中国设店事宜。但接下来，高层们却花了一年时间进行市场调研。他们走遍了中国25个城市，暗访竞争者的卖场并巡视了传统的家居建材市场，内部人士透露：他们一直在寻找合适的商业模式。据家得宝某中层回忆：“当时的工作几乎就是搜集数据，和美国总部方面沟通。” 家得宝的小心谨慎并非没有道理，欧倍德中国的境遇就是证明：因为其定位高端，成本居高不下，入华5年却迟迟不能实现盈利， 2005年只好撤出中国市场。
欧倍德撤牌中国业务后，和它接触最频繁的正是家得宝。在旁人眼中，欧倍德的13家店遍布了主要经济区域而且拥有一定知名度，拿下这单交易简直是家得宝布阵中国甚至狙击百安居的绝好机会。又是一场冗长的谈判，双方因收购价格迟迟不能达成协议。2005年5月，宣布成功收购欧倍德的却是百安居，动作之快，让业界普遍感到意外。 此时百安居的店面已达41家，把位居第二，拥有22家门店的东方家园远远抛开。 同时也一度斩断了家得宝伸向中国的触角。此消彼长的事态让把中国视为重点发展区域的家得宝高层不悦。不久比尔8226;帕特森提前退休，业内议论纷纷。当年，中国的家装市场规模已接近500亿美元，增速已达12%，是美国市场的5到6倍。从原点回到原点家得宝岂肯久居人下，在北美的成功让它现金流充裕，而市场饱和及股市压力又让它急欲寻觅新的利润新疆土。2005年，家得宝萌发的另一个收购意向，让整个行业为之躁动。这次家得宝直指百安居的大股东翠峰投资集团。希望一步到位地弥补其在全球的业务空白，当然也包括成长中的中国市场。虽然开出了143亿美元的天价，但行动最终被翠峰集团抵制。另一边，家得宝也加紧同中国企业的接触，坐在谈判桌前的是东方家园和家世界。东方家园总裁张宏伟因公开批评中国政府对外资过度开放，而名声大躁。这暗示着合作从一开始就没有太大可能性。 拥有良好收益的东方家园还有一定的成长空间，而东方集团在金融、港口业务上并没有太多资金压力，这让张宏伟没有理由放弃控股权。在同家得宝谈判期间，他还同其他外资密切接触。2004年，张急欲出让股权时，东方家园连开8店，做大网络待价而沽意图明显。到2005年，谈判开始放缓，东方家园竟一年内没有开一家新店。张宏伟张弛间本意尽显。拥有控制权是家得宝的原则问题，但在获知张的强硬态度后还一谈三年，这让外界猜测，美国人此举只是让另一个卖家家世界有所顾忌。一晃10年，杜厦手中的家世界集团已拥有了天津家居 、连锁超市以及房地产公司三种业态。散布在天津、北京、青岛等地的12家家居超市，是第一批普及“建材超市模式”的中坚力量，算尚好的资产。但由于过度扩张和太执着于物业，杜厦的资金链空前吃紧。从2005年初家世界就开始大面积拖欠银行和供应商的款项。家得宝正是看准了这个当口，用区区1亿美元拿下了家世界家居。是否便宜，业内评价不一。但在2001年，法国的乐华梅兰想买家世界家居，9个店就出价11亿人民币，定金已递到杜厦手中。但2002年家世界扭亏为盈。杜觉得这么卖都亏了，决定撕毁合同，甚至上了国际法庭。由此可见杜厦对家居的重视程度。家得宝是看着家世界长大的。当年赴美的100多人现在基本上是家世界、乃至整个家居行业的扛鼎人，比如有“中国建材第一CEO”之称的王月等。家世界第一家店在管理方式、商品结构、甚至软件的字体上都临摹了家得宝。杜厦甚至把当年同自己谈判的家得宝副总裁挖来当自己的执行副总裁和采购总监，负责“家得宝”路线的制定。日常经营中，家世界50%的的进口货都来自家得宝，美国人还将自己多达780万字的标准管理流程同家世界员工共享。流传在坊间的故事是，杜厦早就和家得宝达成了协议，10年来是“为了出售而经营”。 而家得宝中国某高层则认为：即便竞价再高些，家世界也是唯一之选。因为除了百安居、东方家园外，像好美家、上海九百等叫得上名的基本都是国企。收购难度太大。家得宝管理层多次透露了对家世界团队和品牌的赞赏，据说家得宝集团加拿大亚洲国际市场总裁温诗睿到家世界调研后，对当地管理团队大加赞赏。甚至表示：完全不用再调专人管理。家得宝说到做到，原来所设的华北地区运营总监职务不久被撤销。而上述家得宝高层认为， 家世界原来的管理团队基本不会动，家得宝会“空降”人手和他们搭配着干项目。2007年元月底，家得宝的橙色LOGO将正式取代笔力遒劲的“家”世界，店内的结构也将发生重大调整。“但老面孔仍在，关系仍在。这无疑是家得宝发展的基石。”这位高层表示。拉练刚刚开始在看到家世界第一家门店的美式仓门后，家得宝众人不禁莞尔，有人感叹：“家世界如果从1996年就始终复制家得宝，必死无疑。”家得宝当然知道本土化的重要，因为它有了太多前车之鉴。 家得宝在美国为了方便客户通常只建一层卖场，而且专营建材。来得更早的百安居却早已为充分利用土地经营起了三层卖场，以建材、家装、家居和家具四位一体来迎合中国人的口味。百安居的领悟也非一蹴而就，在把英国模式全盘搬到上海之初，也遭遇了不少尴尬。面对货架上高高堆起的货物，这让中国消费者失望，因为他们更愿意把货物拿在手里仔细端详。而在国外流行的把贵重品摆在通道最前头的做法也不适用，因为中国消费者往往会被高昂的价格吓走。现在的百安居每一样货品都很容易取到，特价商品则被摆到了最显著的位置。而正是这种迅速的自我调整，成就百安居如今的市场霸主地位。2005年前，百安居通过摸索而侧重打造相对平民化的仓储式超市概念，而主要对手欧倍德，却仍照搬德国模式，主营时尚家居装饰产品，比较重视内部装修和购物环境。如今看来，两种发展模式高下立现。现在是考验家得宝的时候了。以其量级和丰富的经验，超速发展似有可能。但在最具中国特色的一环上，家得宝已是无法弥补。中国不同于美国，买地建房需要耗费大量的时间和资金，这让看中先入优势的建材商纷纷抢时间设门店以占领市场。毫无疑问的，家得宝已错过了建材业第一次的圈地风潮。虽然温诗睿感叹：“天津是个非常美好的城市。”但谁都明白仅仅驻足天津远远不是家得宝想要的。家世界的网络区域性太强，仅仅囿于华北的６个城市。甚至没有上海、广州等“兵家要地”。这让增设网点成为家得宝接下来的主要任务。在下一个收购计划成型时，自开门店成了唯一出路。百安居已进入规模发展阶段，2010年的目标已定在了店铺总数超过100家。百安居亚洲区总裁纪司福认为，这将给家得宝在中国的扩张设置一道难以逾越的障碍。对手咄咄逼人不无道理，近几年中国商业地产的价格飞涨，让新入者的代价是前人的数倍。而一个地区适合做仓储式建材超市的物业往往有限，某个城市的好地段，往往一家占有，就“空前绝后”，任家得宝再财大气粗，也只得望地兴叹。零售而具备了一定门店数量后，建材超市在品类、物流、服务产品等方面才具备了跨越式发展的可能性。比如足够的货量支撑起了百安居三大区域物流中心，让他们更能保证及时供给，还能买断一些商品作特价，丰富营销手段。更重要的是品牌认同度，首先在当地建立稳定的供应商关系、保证货品来源需要时间，家得宝要是再没有过人的营销手段和店铺特色，则分流其他超市客户会很困难。某圈内人士认为，数个一线城市的建材大卖场需求已有饱和之势，而二线城市的消费能力又不见得够。“关键是建材大卖场的客户就那么一群人。养活不了太多品牌。”他预计百安居和家得宝的碰撞在未来几年里可以用“惨烈”形容。而上述家得宝高层更愿意认为：我们要做的，是和百安居一起挑战传统建材市场。“虽然市场增速快，但传统建材还把持着近90%的份额。扩大消费群才是超市的出路。”他说。但这条路并不好走。2006年10月，开业仅一年多的家福特北京店突然关门，而东方家园也撤出了广州、南昌等市场。这让家居超市业态是否适合中国再次成为焦点。家得宝的进入似是一场强心针，外资们有实力玩转这个投资大、资金回收慢、技术难度高的行业。但掰开手指头数：服务周到、价格透明、一站式购齐……似乎还并不能够挑战中国消费者“求便宜”的心态。以“体恤客户”、“善于表现自己”闻名的家得宝能够带来多大改变？
