爱华网在全球液晶显示器面板供货紧张的形势下，戴尔并没有事先采取必要的危机预警与应对措施，从而使得这一源于供应链的危机转化成了自身的延时交货危机□ 未然 自今年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，这股风潮目前呈愈演愈烈的迹象：一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动正在网上悄然展开。祸起“直销模式”？aihuau.com曾几何时，凭借自己独特的直销模式，戴尔电脑迅猛发展，成为全球IT行业的老大。差不多所有熟悉IT的人，都对戴尔电脑的直销模式有所了解，正是借助于这一被奉为经典的“零库存”销售模式成就了戴尔的霸业。而眼下令戴尔有些抓狂的由于显示器缺货而导致的“万人集体诉讼”，其实与直销模式也存在一定联系。与诸多企业的意外危机事件不同，这次戴尔的“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象，而非戴尔公司内部。自今年四月起，全球电脑液晶面板市场就陡现缺货现象。至8月，这场“缺货风暴”依然没有停息的迹象，据某权威研究机构的报告显示，8月上旬全球电脑液晶面板涨势未减，其中，17英寸、19英寸液晶面板涨幅达5美元之多。笔记本电脑液晶屏也同样涨价，由于今年第二季度14.1英寸宽屏液晶面板面临更加严重的短缺，其价格甚至超过15.4英寸面板。而这次液晶显示器紧缺的直接原因则是全球液晶电视和掌上设备的热销，在强大利益的驱使之下，各液晶面板厂商纷纷转产利润更高的大屏幕面板(30英寸及以上)和小尺寸液晶面板(6英寸至10英寸)。彼增此减，PC产业所需要的中型规格面板自然出现紧缺局面。随着时日拖延，这场风暴所引发的“蝴蝶效应”也在不断演进。尤其是站在产业链最下游的PC企业，更是呈现不同反应。依赖网上销售和电话销售的戴尔公司首先尝到了苦头：全球液晶供货紧张直接导致供货推迟。大量用户在订购戴尔电脑后，无法按时得到戴尔产品，怨声载道。不管危机的原因在哪里，眼下广大用户对戴尔电脑的怨声是不可回避的，因为戴尔已经被推到了风口浪尖！其实在这段时间，戴尔方面并没有回避这起意外事件，先后分别于6月19日与8月6日，在其官方博客上向订单客户道歉，指出之所以出现不能按时交货的原因在于全球液晶显示器的缺货，并指出这只是“暂时的供应短缺”。但广大用户并没有买账，在问题没有得到根本解决的形势下，“万人集体诉讼”随之而来。给戴尔出招在这种显然对自己不利的形势下，到底应该如何应对，作为全球IT知名品牌，戴尔您准备好了吗？第一、积极应对，关注事态进展。当事企业在面临意外公关危机时，积极应对的态度是必要的。而戴尔这次“延时交货危机”，与其它意外危机事件相比，由于其主要来源于网络，所以对事态进展的及时关注显得更为必要。因为如果不能及时关注的话，广大用户借助于网络论坛等多种形式，可以使危机在短期内得到传播，从而形成对戴尔不利的舆论压力（现在问题的进展已经很不利于戴尔）。由于问题的相似性，在此笔者想到了发生于10年前的“恒生笔记本售后风波”，河北一用户在1997年购买了一款恒生笔记本，由于这台电脑在使用中存在诸多问题，该用户在与恒生方面沟通问题得不到解决的情况下，在各大网络论坛中对自己的遭遇进行了发贴，从而形成了对恒生非常不利的媒体舆论压力。希望戴尔以此为鉴，高度重视这次意外危机，并且拿出切实可行的应对方案来及时化解危机。第二、主动承担责任，化解危机。在应对意外危机事件时，当事企业能否主动承担属于自身的责任，是化被动为主动的一个关键因素。通过上文的简要分析我们可以看出，戴尔这次“延时交货风波”的根源始于全球市场液晶显示器的紧缺。从这一角度分析，戴尔公司多少有些冤枉。其实深入地分析一下，戴尔其实一点都不“冤”：这次意外危机源于戴尔的供应链，戴尔在全球液晶显示器面板供货紧张的形势下，没有事先采取必要的危机预警与应对措施，从而使得这一源于供应链的危机转化成了自身的延时交货危机，戴尔的责任不可推卸。这也正是戴尔两次公开道歉，而广大用户不买账的根本原因。在目前不利的舆论压力之下，戴尔方面就应该主动承担事件责任，采取必要的临时补救措施，以实际行动来取得广大用户的心，从根本上渡过难关。第三、临时应急补救，抓住人心。在两次“不痛不痒”的公开道歉，得不到广大用户的认同的情况下，戴尔方面临时的应急补救措施显得非常必要，在此笔者给戴尔方面提供以下几个建议应急补救措施。——延时交货折扣让利。对于不能按时交货的用户订单，进行一定比例的折扣让利，从而以电脑低售价的方式来争取广大用户的认同。其实，戴尔方面原本是有“延时交货赔偿”制度的，但在这非常时期，其万分之三的货款赔偿比例是不足以化解广大用户怨气的，非常时期的非常比例是必要的。——及时、便捷的退款措施。在正常情况下，戴尔电脑的退款至少需要一个月的时间，但在这非常时期显然是不适用的，为不能及时得到电脑的用户提供及时的退款，虽然会使戴尔的销售利润受到一定的影响。但在非常时期，企业信用比销售利润更重要，戴尔应该有忍痛割爱的勇气。——产品存量标注明示。对在网上进行销售的各款产品进行存量标注，并根据工厂的出货与用户的网络定购进行及时的增减调整，以让网络定购用户能够清楚地看到各款产品的存量情况，进而视情况而进行 网络定购，这样一来就可以保证戴尔电脑的按时交货了。——建议用户改用终端购买方式。上月，在香港上市的伟仕控股公司与戴尔中国公司正式签订分销代理协议，同时在国内部分地区的铺货也已经就绪。在网络销售不能保证得到按时交货的情况下，建议用户采用代理式的终端店面购买，可以避免戴尔眼下网络销售的尴尬局面。这一措施不足的是，其网络目前并没有覆盖全国市场，仅在12个省、市、自治区可以采用这一方式。第四、真诚沟通，把握舆论主动权。从事态发展的角度看，戴尔用户已经从单个的网上投诉发展到了“万人集体诉讼”征集，戴尔的舆论压力是显然的。如果戴尔方面能够采取以上多个事件补救措施或其他应对方案，除了在自有网站上进行公布外，还应该在各大权威媒体进行发布，以让广大用户看到戴尔的不懈努力，从而靠真诚的态度换取民心是必要的。第五、与供应商协调，共渡难关。戴尔这起“延时交货危机”根源于其供应链，只有解决了液晶显示器供应的“瓶颈问题”，才能保障戴尔电脑的按时交货，从而彻底解决这一危机。据媒体报道，戴尔方面已经与有关供应商加强了协调，但目前我们还没有看到明显的效果。希望戴尔能以维护自身的商业信誉与广大用户的利益为出发点，强化与供应商的协调，与其携手共渡难关，从根本上化解这一源于供应链的“延时交货危机”。了解作者更多观点，请登陆中国管理传播网：www.magage.org.cn私人董事会能否成为总裁的“高参”？传统的总裁班总是习惯于单向的教授，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，但这一局面能否因私人董事会的出现而有所改观□ 本刊记者 汪兴洋时下为企业总裁开设各类学习班是商学院最时髦的事，google 一下“总裁班”，可以得到140万查询结果，各大商业媒体各类总裁班的广告也成了一道亮丽的风景。但是传统的总裁班是单向教授的学习方式，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，以致很多总裁们更愿意认可总裁班是一种商业资源而不是学习资源，这也是当前各类总裁班的悲哀。最近王总所在的A公司想合并一家同业的B公司，但该公司是民企，账面虽然亏损，企业实际是盈利的，如何评估王总犯愁了？在一次圆桌会议上，王总抛出了他的想法供大家讨论。会议一开始，参会者就提出了两个问题来分析王总的提议：合并的目的何在？如何合并及合并后的问题如何处理？在与会者淋漓的问题攻势下，王总才逐步和盘托出合并的真实想法：扩大规模，取得供应链话语权；获得规模效益，降低运营成本；获得对方对美国一产品的代理权。
那么通过合并B公司真的能够实现王总的合并目标？与会者开始了逐一分析：能否取得话语权。供应链特点是，供货方如果选择不多，与渠道商合并对话语权的价值不大，还可能适得其反。供货方会抬高价格，培养竞争对手，限制渠道商规模。如果供货方同质化竞争激烈，如家电业，那么渠道商扩大规模会取得更大的话语权，如国美；目前A企业与B企业在市场上排名分别是第几，占多少份额，合并后又如何，如果改善不大，合并意义不大；与B企业合并是否有客户的互补效应，如果没有，对规模扩大的作用不大。规模效益如何，是否能降低成本。渠道商固定成本小，合并的规模效益不大。能否获得代理权。有没有其他渠道获得代理权，如直接与供应方接触，或先代理类似品牌产品，曲线救国；能否只取珠宝，不要房子。因为企业的合并劳命伤财。比如挖人，只买代理权等。通过与会者的综合分析，真正有效的合并目的是获得代理权。对于合并方式及后续问题，与会者提出了一些建议：注册一个新公司；成立一个控股公司；A入B，或B入A；换股，挪资源，关掉另一家；定向增发有条件优先股，绑定代理权收益，到时回购。实际上，在圆桌会议的过程中，与会者还发现，王总是一个业务如此精明的人，在财务管理上却如此混乱，自己赚不赚钱都不知道；A企业同时在做竞争性的产品，对上家造成了很大的压力，取得话语权，但又造成管理上的资源浪费和低效率。那么，王总如何进行决策呢？通过此次圆桌会议又发现了一些什么问题，给了王总什么样的启示？这是一次圆桌会议而不是A公司的董事会，是王总的“私人董事会”。与会者不会帮助王总做决策，但是由于开放的会议方式和专业的引导，王总最终离做决策越来越近。与会者是一些与王总有类似的经历的总裁们，他们睿智、有成功运营企业的经验。通过圆桌会议，对一些实战问题进行研讨，彼此分享和学习各自的经验，在帮助别人成功的同时也在帮助自己成功。这是一个全新的总裁学习模式。总裁需要什么样的学习方式？符合总裁特殊角色的实战切磋和学习：创新的视角和思路是任何公司持续发展和变革的引擎；帮助总裁走出固有的思维圈，激发他深入思考，感受新的视角，拓展视野和开阔思路，学到其他企业直接实用的经验和教训。帮助总裁做出更快、更好的决策：在这里，总裁的重要决策可以倾听那些遭遇过相同挑战的总裁们坦诚的想法和意见；它又是一个安全的私密性平台，测试你的想法，完善你的思维，缩短决策时间，降低实战决策风险。总裁们可信赖的资源平台：是一个非常有价值的信息和资源系统，每位企业总裁将为你带来不可估量的高质量人脉和商机，并赋予彼此思维的启迪和乐趣。“私人董事会”与传统的方式相比较，这里没有老师，只有专业的服务人员，所有总裁们可能都是老师，也可能都是学生。在这里，每个人都是做企业的，互相之间有着特殊的理解。虽然各企业业务不同，但对于很多经营管理问题，都是相通的。不同的总裁，因为个人经历背景不同，有各自成功之处，也有局限的地方。没有一个人是全能选手，样样精通。所以一个人的思路、想法很可能是偏颇的，或不足的，但自己不一定意识得到。在私人董事会会议上，针对某个老总的问题或想法，经常出现不同的声音，这些意见不论是否正确，最终老总是否采纳，但通过听取他人的各种经验、教训、思路、意见，通过彼此的“争论”，能够极大程度地启发和完善自己的想法，少走弯路，少犯错误，多了解一些信息和办法甚至捷径，提高决策的有效性。其他老总在这个过程中，虽然不是讨论自己的问题，但也从中学到很多实用的东西。对于大多数成熟公司来说，可以通过公司董事会降低决策的风险。董事会的价值就在于能给公司带来外部的各种经验和新鲜的观点，对于一个新的企业主或成长企业来说，这个特性是非常有价值的。然而这种对成长企业来说非常必要的、专业的、非常有见地的建议需要资源和资金的支持。对于中小企业而言，不成立董事会的另外一个选择就是，很多企业主花钱雇佣咨询顾问，以分享他们跟公司实际情况和政策相关的见解。但是，这只是一个短期的解决方案，它不能带来一个董事持续性的建议。作为一个中小企业的总裁，很多时候不得不独自作出所有的商业决策，他们渴望有人与他共同切磋与探讨，来帮助他减少决策的风险。这也是“私人董事会”存在的理由。背景知识私人董事会，又叫P2P（Peer to Peer Learning），是一种特殊的学习方式，Peer是同辈之间互相学习，打个比方说，我们很多人去商学院读书，其中一个最大的收获就来自向周围的同学学到很多东西，有时，这不亚于从老师那学到的。Peer to Peer是对等的学习，因为大家有共同的角色，面临类似的挑战、问题，但彼此又有不同的历程，强项和弱点，这种学习让总裁们能够很快地理解彼此，同时通过彼此分享、激发，互相补充完善。P2P是交互式的学习，这里没有老师，没有董事会里的首长，大家仅对提出的问题进行探讨，帮助问题提出者厘清决策思路和提供决策依据。让总裁们学习更有效□ 本刊记者 汪兴洋“私人董事会”在国外已经有50年的历史，由于有严格的入围标准、共同遵守的理念和原则、专业的运作程序，深受企业家们的认可。这种面向总裁们的学习模式被引进到中国已经有两年多时间，带着是否被中国总裁们认可与接受、中西方企业家对这种学习方式认识的差异性等相关问题，我们专访了五五总裁俱乐部的首席执行官冯昕先生。 《新智囊》：如何通过专业的服务和运作，使私人董事会效率更高和更有成效？冯昕：私人董事会的有效性取决于两个方面，除了专业服务和运作以外，老总们的心态也非常重要。开放和信任是有效的基础，建立信任是不容易的，它取决于两个因素，一个是在选择小组成员的时候，组员间尽量是处于类似成长阶段，有着共同关注问题，同时个人有着某些共同的品质。另一个是通过运作过程来不断加深这种信任，比如严格保证组员间非竞争性原则，通过专业的认知模型帮助彼此了解各自的企业、个性和沟通的风格，安排个人价值观、情趣等一些议题，组织一些感情沟通和交流的活动。《新智囊》:私人董事会是一个开放性的会议，总裁们思维特别活跃甚至不守“规矩”，本身开会也是一种挑战？冯昕：企业家们真正互动起来后，是非常有活力，有意思的，也很让人兴奋。但也需要专业的引导，我们每个人可能都有这样的经历，当时说得热闹，事后其实没多少收获。开会也是一门艺术，特别当开会的都是老总，都很能说、愿说，而且都有自己的观点。这时会前的准备充分，会中的引导、把控和协调，会后及时总结反馈，需要做得很细，如果哪个环节做不好，就会影响效率和成效。如果做好了，持续的形成一种规范和标准，就会越来越好。《新智囊》：中国企业家对私人董事会这种模式的理解和接受程度如何？冯昕：比我们预期的好，但也有一些障碍。现在很多民企老总企业做得都很不错，而且希望把企业继续做强做大，非常富有学习的精神。另外这批老总年龄多在30－50之间，非常开明，有不少和西方的接触很多，接受先进的理念挺快的。原来有人担心中国的老总坐在一起能谈什么呀，特别是自己公司的事情能拿到会上来说吗？老总间习惯的是在一块吃吃饭，打打球。但实际上这种担心完全多虑，老总们在一起还能讨论正事，一起探讨和解决实际问题，比起其他泛泛的交流来非常有价值。障碍也有不少，最经常碰到的是觉得非同行企业间没什么好交流的。这个和国内向来重视同行交流，跨行业交流少有关。其实跨行业能交流的很多东西是同行间不能交流的，走的深度也不同。《新智囊》：与西方企业家与中国企业家对私人董事会的理解有何差异性？冯昕：有些总裁一听到总裁俱乐部、总裁组织，第一个反应就是吃喝玩乐的地方，有的老总甚至都不听我们解释，立即摇头，有时真是让我们有点尴尬。可能时下国内各种总裁俱乐部太多，都是奢侈消费或吃喝玩乐的，先入为主的印象太强了。不知道这是一个不一样的俱乐部。很多老总在真正接触到我们的活动时才深深感慨，这是个严肃的、有品质的地方，享受的是高手学习和交流的快乐，也“俱乐部”，但和吃喝玩乐没关系。《新智囊》：中国企业家如何从了解、接受、参与，最终到热衷于P2P学习模式？冯昕：说两个比较极端的例子。一个是来了一次就加入，什么都没多问。参加5&5总裁讲台的第二天就主动来电话要申请表入会了。到现在一年多了，只要有时间，活动、会议都参加，也拿出自己的问题与大家讨论。老总本身是清华毕业的，企业做得很不错，发展也很快。另一个是考察了一年多、打过三次交道才加入，现在半年多时间，非常热衷于董事会，每月都参加。《新智囊》：从这两个极端的例子来看中国企业的总裁们非常务实地看看新生事物。冯昕：总裁们真的是渴望与他们类似的群体进行务实的、有价值的交流。只可惜这样的地方还很少。当五五俱乐部成为这样一方净土，老总们的反应和接受程度是多样化的。多数老总的心态还是蛮开放的，当他们听到五五以后就愿意先尝试一下。从我个人理解，对新事物开放的心态也为什么这些总裁以前比较成功的重要因素。我们对那些抱着先试一试想法的总裁很理解，所以对每一位新接触的老总提供体验的机会。他们知道了，来体验了，认同感也就来了。
