爱华网“铅华洗净，大浪淘沙，依稀当年公话群雄逐鹿，尘嚣尤在眼耳，昔日枭雄何在？望遍神州，惟冠日豪气依旧，击水中游，引领行业潮流，鸿鹄之志岂在千里？十年纵横公话疆场，十年风霜砺剑，十年深沉积淀……春蚕终究化蝶，君不见雨后彩虹，今日中国公话业漫天冠日红”，让我们跟随着豪迈的诗句回顾冠日10年的历程…… 冠日成长历程 1994年深圳冠日高科技发展有限公司成立，为深圳市冠日通讯科 技股份有限公司的前身。 1998年冠日智能网公用电话系统申请了国家发明专利；首批被认定为“国家科技成果推广示范基地重点推广示范企业”。 1999年第一届高交会上，美国国际数据集团(IDG)为冠日高科技发展有限公司注入2600万元风险资金，并签定合作协议，成立冠日通讯科技有限公司；“冠日智能网公用电话系统”被国家计委列为“国家高新技术产业化示范工程”项目和国家科技部的“国家级火炬计划项目”； 2000年引入北京北大青鸟有限责任公司、深圳市深港产学研创业投资有限公司和深圳市高新技术产业投资服务公司三家战略股东，成立股份公司；首批被深圳市政府推荐上国内创业板；获“中国民营科技企业创新奖”； 2003年获2002年度深圳市高新技术十佳创业企业荣誉证书。被评为“深圳市二00二年度优强中小企业”；被国家科技部认定为“2003年国家火炬计划重点高新技术企业”。 2005年10月27日早晨8点半，我们如约出现在深圳高新科技园南区的一栋写字楼里。没有华为、中兴那样的瞩目，也不象同洲、长源一样成为资本市场的新星，我们今天拜访的对象踏实而且执着，它就是深圳创业板23家推荐企业之一——冠日通讯，曾经是深圳创业企业的一面旗帜。认识肖首清董事长和他的冠日通讯是在几年前创业企业培训班的课堂上，肖首清作为深圳本地高科技创业企业的代表十分抢眼，有激情、有思想是这位当年的创业企业领导人给人的第一印象。时光荏苒，几年时间过去了，肖首清和他的冠日还好吗？ 在困难中成长－－提前“转弯”的战略转型 1994年，深圳冠日高科技发展有限公司成立。北京邮电大学毕业的肖首清凭着他的一腔创业激情和在深大电话公司多年的工作经验创办冠日的时候肯定没有想到科技的高速发展和新产品新技术的迅速普及会来的如此真实、如此迅猛。上个世纪90年代中期，人们还在为安装固定电话排队，还在找到便利的公用电话犯愁，21世纪的头几年手机制造商就迫不及待宣告了3G时代的来临，国内手机的普及率更是高的惊人。毋庸置疑的是冠日通讯曾经提出的“”的口号如今已经不再响亮，市场发生了翻天覆地的变化。坐在肖的办公室里我们得知冠日通讯已经从单一的国内公话设备制造商发展为国内唯一的国外公用电话运营商及税控产品生产商。创业企业从高速发展到成长中遇到困难，难免需要转一些弯，这个弯转得有多大？转型过程中又遇到了哪些障碍？ 冠日起家于公话领域，可以说是国内这个领域的老大，因此冠日得到过很多荣誉，在深圳的创业企业群中算得上是个明星企业。但是随着时间的推移，行业的变迁国内电信制造业的大背景的变化，公话无论是市场容量还是发展前景都逐渐步入衰退。再加上恶性竞争和行业管理的混乱、毛利逐年下降…….肖首清形象的形容公话行业状态是企业的死比生还快。目前为止当年注册的24家公话企业，已寥寥无几。冠日作为公话行业的老大，该如何应对变化的市场环境？肖首清回忆这段艰辛的从思考、否定、坚持、决策的过程仍然记忆犹新，2002年，冠日提出了“走出国门，进军国际”“整合公话市场、跳出公话圈子、开辟第二战场”的战略目标，开拓东南亚市场，抢占不发达市场的先机，提早准备苦渡寒冬的棉袄。 但“转弯”却没有想象的那么容易，对一个传统的家族企业来说尤其艰辛。2001年3月，冠日涉足国际市场，当年产值为零，第二年产值仅400万。接着干还是就此收手？高管们对这种战略意图的理解和执行心存疑虑，在几次班子的决策会议上，肖首清坚持顶住了压力，他说“如果当初我个人战略思维，最终不能演绎为集体思想，形成公司的战略理论，而是短视、迟疑，今天的冠日会是什么样子，现在回想起来我仍感后怕。”
目前，冠日海外公话市场年销售量已经达到全年总销售量的2/3。在泰国，冠日不仅是设备制造商，更参与当地电信营运，除了设备的销售收入，还能够从当地的电信收费中获取利润，新的盈利模式为未来的发展奠定基础。海外战略的成功，意味着冠日真正完成了第一次创业的历练，意味着冠日寻求新的领域，实现产业调整有了可能。国际市场公话的春天少则3-5年，多则5-8年，这个时间差为冠日赢得了机会和时间。 什么是战略？对创业企业来说战略就是“远虑”，提前看到别人看不到的危机并制定出应对的措施。当行业和市场中存在变化着的环境、混乱、矛盾、落后与领先、知识和信息的鸿沟，以及各种各样的真空时，商机就产生了。对领导人来说对变化保持持续的警惕是一个必要的素质。 引进职业经理人――突破家族企业管理瓶颈 肖首清结冠日的管理分四个阶段，前面两个阶段是真正家族式的管理。1999年第一届高交会上，冠日从IDG融到2600万风险投资。风险投资注入企业的同时，风险控制、治理结构等科学管理的理念也同时引入了冠日。随后，冠日聘请职业经理人为总经理，肖成为董事长。他说每个人都有自己的弱点，引入职业经理人就是要用众人的智慧规避个人的缺陷。大胆启用CEO，真正的给予其一定的决策权，同时在管理层倡导有话就说的畅通交流；CEO对董事长负责，当企业遇到重大问题时再启动董事会程序。 创业企业发展到一定规模很难再有突破，需要有新的思想和新的管理理念支撑，家族企业最核心的问题就是创始人既是投资者又是管理者，两者所追求的目标既有交集有时也会产生矛盾，如果一个人想承纲两种不同角色，必然导致哪个角色都演不好。在突破家族企业发展瓶颈中，一个重要的方法就是换脑，需要企业家有“不要面子要性命”的勇气和胆魄，面子是自己的面子，性命是企业持续发展的性命。家族企业并不是坏事，企业要发展，但家族企业如果历练不足，第二代不适合接班，应该授权职业经理人，自己则退到投资人角度，同时发挥职业经理人的管理优势。” 激情和执着――创业企业成功的最大动因 “脸带笑容，心里流着血和泪”，这是肖首清对自己创业感受的总结。人们眼中的冠日是个发展不快，业绩平平的企业，顶多可以说是比较稳定，人员稳定、规模在几个亿徘徊。但我们能够感受的是他对公话行业的满腔激情，他说自己一直在引领着这个不怎么受人注意的行业的发展方向，因为他很执着。在一次年度总结大会上，肖形象地比喻冠日在“战洋鬼，赌土狼”！对每个创业企业来说，每往前走一步都是一道硬坎子、都是一场严峻的考验。没有激情没有执着就无法“把企业成长的当作一种享受，把挑战当作一种乐趣，把挫折都当作一种磨练”的勇气。作为企业创始人他说每当想起当年搭地铺，赶火车、几夜不眠的艰辛场景，就心潮澎湃，激动不已。激情是创业企业最宝贵的精神财富。 走进冠日各部门的办公室，会发现每个员工的桌牌上都写着“做梦、否定、1％”几个词语，跟“团结、敬业、诚信”这些看上去就明白的所谓公司精神完全不同。对此，肖这样解释：“做梦”——大多数人喜欢做梦，但梦想往往很难成真，冠日首先鼓励自己的员工“做梦”，只有敢为人先的精神，才能在激烈的市场竞争中开拓一片属于自己的市场；“否定”——只有不断否定自我才能不断超越自我，做任何事情都需要追求完美的精神；“1%”——意味着执着，1％的希望用100％的努力才能成功。 五十多岁的肖首清总是满眼信心地说冠日的今天就是中兴、华为的昨天，冠日更多的需要的是对具体事件扎实、细腻的关注与落实。如何打造一家继华为、中兴之后真正走出去的本土高科技企业是他的梦想，如果深圳乃至整个中国只有一个华为为世人称道那正是我们民族的悲哀。我们希望他的梦想可以成真。 众说纷纭 关于冠日经营战略调整的对话 A：深圳23家创业板推荐企业之中，冠日的成长是比较稳定的，没有大幅度的增长也没有濒临破产的危险，另一方面，如果把它看作一家高科技概念的创业企业，冠日的发展还是有很多值得思考和反思的。 这两年冠日最让人关注的莫过于其国际化的发展战略调整，在东南亚市场取得了较好的战绩，经营方式从单纯的设备供应商转为设备供应商加运营商模式。 B：是的，国内公话行业的竞争波澜起伏、生存环境日益严峻，开拓海外市场是大势所趋。此外多年来，冠日备受资金链紧张之苦，一方面是由于企业资源、资金实力小，另一方面也与经营方式有关。在国内，冠日的主要客户是中国电信，漫长的回款期一直将冠日的资金链蹦的紧紧的。因此，冠日在2001年作出由国内向国外拓展、设备商向运营商并举的两个重大战略调整。在东南亚市场上，冠日采取免费安装设备，和运营商分成的方式，解决了回款问题，实现了运营模式的转变，无疑给了冠日重生的机会。 A：作为企业的领导者，最重要的就是明确企业的发展方向，在这一点上，肖首清是成功的。 B：企业发展战略实际上就是一个发展方向的安排，换句话说，战略也就是一个帮助企业从今天所在的起点走向它所希望的将来的位置的一张导航图。早在2002年，肖首清就认识到不能仅仅停留在国内市场“找饭吃”，因为国内市场终究会饱和，而国际市场尤其是第二、三世界国家公话市场将是一座待掘的金矿，这也是中国通讯企业走出去比武国际擂台的机会。但如何走出去？单单靠营销人员四处推销“中国造”的技术和产品，打开国外市场很有限，而且速度太慢。“以公话为跳板，终端制造企业尝试参与网络运营，通过捆绑形成利益共同体，从而快速占领市场形成规模效应，伺机进入产业纵深”，正确的发展方向成为冠日成功登陆海外市场的保证。
