爱华网-----LG总部无为而治，事业部自主经营 摘自清华大学出版社新书《犹商》 1988年韩国市场对外开放，就家电市场来说，流通网络如同人体的血脉，而来自美国和日本的竞争对手将凭借价格和质量上的优势，启动最后一着棋，迅速占领韩国家电的流通市场。 从台湾对外开放的经验当中我们可以看到，1986年美国企业是以大型电冰箱和洗衣机为龙头打进了台湾市场。不过美国企业的气势很快减退，继之而来的是日本产品的大规模登陆。日本厂商们并没谋求急功近利，他们计划周全，按部就班，一步一步实施了渗透市场的战略。随着日本厂商的登陆，最先受到冲击的是价格体系。日本厂商已在世界各地建立了最优化的生产体系，因而，他们在价格竞争上具有了绝对优势。日本厂商以低价向台湾企业的代售商出售商品，保障了这些代售商获得比以前更高的利润。这种廉价攻势，一步一步击溃了台湾的价格秩序。结果，到1990年，彩电的价格下跌到1985年的37%；电冰箱、洗衣机、录像机的价格也下跌到原价的一半左右。台湾企业的代售商们，为了自己的生存，更加起劲地兜售日本产品；同时出售进口产品和本地产品的双售商店逐步增多；在流通网上，日本厂商已经同台湾企业厂商平起平坐，可以在完全同等的条件下进行竞争了。 难道台湾消费者就没有爱国之心吗？然而，在物美价廉的外国名牌产品潮水般涌进台湾市场的情况下，只要物美，何必问国籍，这样的消费倾向也就不足为怪了。在主力产品也逐渐失去市场，收入日益下降的情况下，台湾家电企业不得不逐步扩大出售东芝、夏普等日本产品代售业务；为了分流风险，他们新近操起了汽车出售、证券交易等多种经营战略。然而事与愿违，这反面减弱了企业在家电方面的实力。1988年台湾市场的70%都由外国厂商控制，而台湾企业，与其说是生产企业，不如说是进口、出售外国产品的流通企业。 台湾给的教训是明白而严峻的。如果我们在国内市场也不敢同日本、美国、欧洲的先进企业进行较量，并取得胜利，那么，我们在世界上的任何地方也无法取胜，没有人可以保证整个韩国企业的将来。随着开放浪潮的迫近，我们同占优势的国外企业的一场角逐将不可避免，而我们在这场较量中能否取胜的钥匙掌握在顾客手里，这是无可争辩的事实。于是具滋暻先生拿定主意：从彻底改变对顾客的传统认识着手开展工作。如果从最高经营者到一般职工，都没有树立起正确的价值观，或者没有付诸实践，那么即使有了上好的组织体系和制度，也将无济于事。变革的当务之急是重新制定新的符合时代要求的经营思想。 经营思想可以有两种：一种是镶在镜框里，只有宣言意义的经营思想；另一种是完全渗透在人们的日常生活里，能起到左右人思维和行动的经营思想。假如说A公司的经营思想是“创新与挑战”，但问题在于A公司总经理重用那些只会忠实地执行上司指示的人，而不重视工作主动、善于对新事物挑战的人才。这样一来，那些自由奔放，经常主动找工作，勇于向新目标挑战的职员，在那种环境中却很难干下去。结果，A公司的所有职员在一个不善于选拔新人的经理领导下，不得不成为只会服从指示的向日葵职员。这样一来，A公司的经营思想，与其初衷背道而驰，便完全被扭曲了。这就是组织文化的规律。如果A公司不需要竞争、事业稳定，也许还能对付一阵。但是，在激烈的竞争和新的挑战面前，则无法生存下来。愈是强大的企业，它的组织文化愈是同经营思想一致。 LG集团经营理念-----“为顾客创造价值”，“尊重人格的经营”，“创造一流LG”。
1989年春天，韩国LG集团董事长决定实施自主经营的计划，同时有关业务的全权和对职能职员的处理权、以及有关劳动条件的决定权，全部下放给各公司总经理。过去，任命了总经理之后，董事长有权力和责任去管理；但是，在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，你就得相信他们，把一切经营权交给他们并且不能再插手。经过很长时间的苦思冥相，我终于作出了决定：“如果整个集团公司中有70%的公司通过自主经营方针的实施，成为走上世界水平的超级先进企业，那么，其余30%的公司即使失败，也只好忍痛割爱了。” 为了让大家都能够熟悉自主经营的方针，LG假设一个实际经营决策过程中有可能出现的情况，每个人进行一次演习，看如何行动才能符合自主经营的原则。决定1989年六月份进行一次自主经营的模拟训练，探索董事长和总经理们最理想的作用，并要求大家酝酿一个主持这个演习的人选。为此，最后选定了十个事例，其内容都很类似于有可能发生的情况，其中包括了董事长应该扮演什么角色的内容。他们提出了董事长应以什么样的方式作出决策，才能符合新体制的标准答案，可以看得出，他们非常关心董事长的带头作用。通过那一次模拟训练，有些人的回答还是不符合规定，被主持人给纠正了，大家都拜主持人为师，学习颇为用功。 例如，集团内各公司之间买卖价格同市场价格的矛盾问题。也就是说，A公司总经理发现他们从集团内的相应公司购进的部件价格，比竞争对手厂家或市场的价格高，于是提出如何解决的问题。一个企业只有低价进高价出才有利润，这是最起码的道理。所以从购买者的角度来讲，在同样质量的条件下，价格越低越好，有时有关单位恰恰是自己集团内的某公司。对于有些必需的零部件，从保证供货的战略思想出发最好是自己组织生产。问题在于集团内部相应公司提供或者自己组织生产的零部件，有时在质量和价格上都不如从外部购进的零部件。如果只从个别用户公司的角度来考虑，问题并不复杂，只要换厂家就是了。 不过作为董事长来考虑就不那么简单了，因为还要为整个集团公司的利益着想。一个生产零部件的厂家刚刚起步，如果同一集团内的公司都嫌它生产能力差，不去购买它的产品，那么这个厂家如何发展得了呢？不仅如此，保证稳定的供货渠道也是一个很重要的问题。于是我们一直动员集团内各公司尽可能优先购买集团内的零部件和材料。不过，它又给集团内各公司之间造成了许多问题。看起来这个问题象“鸡和蛋哪一个在先”的问题一样难解。果然，各位总经理的意见，始终保持着一定的距离，找不出一个统一的办法来。零部件生产厂家主张，他们生产的是必需的零部件，又有很大的发展前途，现在刚刚起步，同一集团里的各公司应帮助他们逐步增强竞争力；而那些用户公司却主张，要立即调整价格，保证定量，不然他们的产品难以保持竞争力，经营业绩就会受到影响。双方都有各自的理由。在真正自主经营体制下，董事长该如何处理这件事呢？各公司的总经理能拿出什么样的解决方案呢？正在这个时候，双方的分歧出乎意料地趋于一致，最后找到了统一的办法。 各公司的总经理的结论是：必须由总经理自主判断，自己处理。通过什么渠道购进零部件，完全是总经理的自由，总经理作为一个企业的经营者，不仅要考虑眼前的经营业绩，还要有长远的目光。集团内各公司之间，原则上也要遵循市场价格规律；至于各公司之间的协作问题，应由相应公司经过协商解决。购进了零部件进行生产的企业，只有根据自己的判断，以最优惠条件得到零部件，产品才能保持竞争力。对于一些长期必需的零部件，自己采取措施，包括自筹生产设备等等。生产零部件的企业也是如此，我从未听说过，世界上某一个先进企业是靠另一个企业的扶植取得成功的。它们都是经过多次摔打的痛苦，自力更生学会走路，逐步赶上别人，最后实现了令人神往的飞跃。如果经过努力尚不能积累竞争力，寄人篱下更是无济于事，被人淘汰倒是理所当然。从各公司总经理得出的结论可以看到：通过自主经营体制的实施，他们不仅仅有了权，更重要的是有了一种强烈的责任感，他们都想通过有效地行使手中之权，为企业的成长做出最大的努力。 中国有句老话：“治大国若烹小鲜”。什么意思呢？就是治理大国就像煮小活鱼一样。老子是要告诫执政者，要遵从社会自然秩序，不能朝令夕改、随意搅动、胡乱折腾，否则国家就会出乱。从经济学人的立场来说，经济繁荣的动因源于放松政府管制，实施自由主义的经济政策，从而达到无为而治的理想效果。从企业家的立场看，企业之所以存在是为了实现其经济上的成就，企业存在的目的就是为了创造顾客，因此企业的使命就是满足顾客的需求。 “治大国如烹小鲜”中的“小鲜”是整体数量的概念是指大多数，比喻芸芸众生。与小国寡民相反的，是大国多民，民众多如过江之鲫，人满为患。河上公说：“烹小鱼，不去肠，不去鳞，不敢挠，恐其糜也。”也就是说国家的施政纲领必须是简单和有效的，必须持续稳定。国家政策是以人的需要为起点，并以人的幸福为归宿的事业。“治大国如烹小鲜”中的“烹”则是使命、战略、方法论以及具体的工作计划和具体的行动方案。从组织方面看韩国LG采取的是联邦分权制原则，该原则强调建立围绕顾客价值的、严谨的企业制度，然后按照法约尔职能原则，将80%的权力融合于企业的标准化制度当中并且提交给一线员工，把15%的权力交给有经验的管理者去指导运营，5%的权力由负责制定战略目标、企业创新和标准的高层掌握。 作者：张从忠 2007年5月30日于南京 作者简介 张从忠，知名管理专家,畅销书《巴菲特的午餐会》、《犹商---中小企业及创业者运作指南》的作者，现任牛津商业评论专栏作家，跨国公司全球业务增长顾问、跨国公司地区中高层训练导师。主要学术贡献：将犹太商业思想、毛泽东思想、彼得-德鲁克思想融合起来，形成具有中国本土特色的管理模式-----“红色的管理法则”。
