爱华网案例1：
A集团是一家涉足能源、房地产、医药等众多领域的跨国公司，集团参照往年的定编情况确定了今年各成员公司的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬总额。可是没过多久，一家子公司老总就跑到onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部说：“今年行情与往年不同了，项目上缺人哪，那点钱根本不够，差远了！这让我们怎么干？！”人力资源部负责人则搬出规章制度来：“这是董事会决定的事儿，我们岂能说调就调啊？”后来事情到了董事长那里，还是不了了之，子公司只好放弃了招人计划，潜在损失难以估计。
案例2：B公司是一家以计算机网络技术为核心的高科技公司，2005年，公司收购了众多小型科技公司，成为集网络技术、软件开发、硬件维护等为一体的中型集团企业。但是，集团公司刚刚成立不久就面临着重大考验，在给子公司按照人员编制分配工资总额时，有两个子公司研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭，集团马上意识到可能还有很多子公司也存在弄虚作假以提高工资总额的情况，可是又应该怎样做才能杜绝这种现象的发生呢？集团老总陷入深思之中……aihuau.com案例3：中国XX集团总公司是隶属于国资委的大型国有企业，公司在各省均设有分公司，2005年，集团任命北京市分公司副总李某去陕西省分公司任副总，这种平级调动本属平常，可是集团通过评估当地的经济发展水平以及众多宏观指标，将李某工资下调到原工资的80%，这一下引起了李某的不满：“这从北京到陕西，已经窝了口气，还要降工资？真是不知道集团是怎么考虑的，怎么说我也是在这里工作了20年的老员工啊？”集团这样做错了吗？那应该怎样做才能够减少或者消除这样的不满情绪呢？案例分析：现今集团企业发展过程中经常会遇到上述三种情况，也许HR管理者会不服气：“根据往年情况来核定当年薪酬总额有错吗？根据人员编制来确定薪酬总额没有问题呀？根据当地宏观指标来决定工资调整这本身就是合理的嘛！”这些合理的办法却导致了不合理的结果，薪酬总额管理之所以难原因就在于此。 由于集团业务领域不断扩展，集团的成员公司数量、员工数量迅速扩张，管理幅度变大，过去单一的薪酬模式已经不能适应集团化发展的要求。因此，许多集团公司现在都在谈“二次创业期”，其本质就是想寻求规模化、制度化发展，从而彻底治愈业务类型过多、管理链条过长、管理模式单一的“大企业”病。这必然带来集团薪酬的变革，而这其中的焦点就是关于薪酬总额的核定问题。众所周知，薪酬设计的目的是劳有所获，是企业维持和促进雇员满意与敬业的最重要手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。这些理念对于集团公司也同样适用，但不同的是集团公司不是管到每一个人的薪酬，而是管到下属成员机构的薪酬。可是集团公司高高在上，如何才能知道成员机构到底需要多少薪酬总额才算合理呢？探索解决之道集团总部对薪酬水平的控制一般有两个目的：一、要有效发挥薪酬的激励水平；二、要帮助成员公司控制人工成本。基于以上要求，在实践中可操作的管理方法主要有以下两种：（1）编制法1、基本原理编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种核算方法。其主要核算公式是年度薪酬总额预算G0 = 标准编制×平均薪酬水平。同时，考虑到薪酬的激励作用，G0并不完全是成员公司本年度薪酬的总额度，集团需要根据成员公司当年任务完成情况，将考核结果与薪酬分配结合起来。即：实际发放薪酬总额G = G0×80% + 年终奖金J，年终奖金J视成员公司当年的运营情况可有可无，但最多不超过G0的20%。这里有必要指出的一点是，集团在核定出了G0的数值之后，应该将所有资金全部下发到成员公司中去，多余的年终奖金J这一部分是由成员公司的领导根据自身运营状况进行分配的，不过分配方案要提前报送集团备案审查。这样一来，不仅达到了薪酬控制职能的两大目的，同时，成员公司的领导也能有一定的财政支配权，有利于调动他们的积极性，从而促进集团的长远发展。2、缺点陈列编制法很好理解，而且公式也很简单明了，但是，实际运用起来却会有很大的麻烦：第一，错误定编问题。正如问题2，成员公司弄虚作假随便定一个人员编制，集团公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源部高高在上，也无从查证，这样必然会造成集团人工成本的上升。
第二，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬不公问题。问题3中，李某从北京调往陕西，地区消费水平、薪酬水平都存在着重大差异，如果仅仅按照集团公司来定一个平均水平的话，也势必会产生薪酬不公平的问题
这两大问题极大的限制了编制法的应用范围。
3、对策探讨这里之所以说是探讨，是因为以上两个问题没有明确的答案，我们也只能从客户的角度出发寻求一种客户认为是理想的解决方案。不过，在给出我们的解决方案前，有必要对母子公司管控进行简单的介绍。母子公司管控主要包括三种模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。财务管控型模式指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的管控模式。在这样的模式下，母公司对子公司的具体经营管理基本不加干涉，也不会对子公司的战略发展方向进行限定，母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管控型指母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司的战略安排。在战略管控型模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营。操作管控型指母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。操作管控型模式是集权程度最高的一种管控模式，强调过程控制是此模式的最大特点。很明显，如果要想编制法发挥作用，集团公司所采取的管控模式一定要是操作管控型。因为针对错误定编问题，集团公司必须要对各成员公司的人员结构、公司结构进行深层次的了解，同时把握成员公司所处行业的现实状况和成长潜力等问题，这样才能避免出现“研发同一种技术但所需人员数量却大相径庭的”情况。而要想克服薪酬不公，就必须建立异地薪酬全面调查机制，主要流程如图1所示：图1：异地薪酬平均水平调查流程图另外，在异地人员调配管理时，不要忽视非货币性激励的作用。对调配人员，在其货币性薪酬与当地对接的同时，集团高层需要口头激励这些人员，再多给他们一些支配权，这样便可以调动他们的积极性，有利于集团总部、成员公司和谐发展。当然，在实际操作中还有一种更为简单的做法，寻找其它大型集团，与之相挂钩。在采用这种做法前，一定要对目标企业做深入的分析，充分考虑差异点，从而作为对薪酬平均水平的调整。通过编制法，集团公司必然会在全公司范围内建立一种统一的薪酬分配机制，这更加有利于集团对成员公司进行全面管理。 （2）产值法1、背景介绍改革开放之后，国家出台文件规定大型国有企业要实行“工效挂钩”的薪酬分配政策，根据企业的业务规模、利润水平，有一个“两低于”的原则：工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。不同的企业标准不一样，但统一的就是要求把企业的经营业绩和员工的薪酬挂钩。产值法就是基于这样的理念而产生的。2、基本原理产值法更加强调集团的宏观把握性，集团只需给每一个成员公司下达年度经营目标，并根据劳动分配率对目标产值进行相应的修改即可得到成员公司年度薪酬总额度。其核算公式如下：薪酬总额预算=成员公司目标产值×标准劳动分配率。其中，劳动分配率是指企业人工成本占企业增加值的比重，增值是由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收入等四部分组成。劳动分配率指标一般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业的不同时期进行比较。集团公司可根据成员公司的发展情况以及采用行业对标的形式调整劳动分配率，进而得出各成员公司的薪酬总额。同时，集团要留出一部分（通常为薪酬总额的20%左右）作为浮动奖金，如果达标，则全部发放，然而企业更多的会出现未达标和超额完成任务这两种情况，而未达标和超额达标时如何发放则需要格外注意，如图2所示： 图2：特殊情况下的浮动奖金发放办法示意图（3）两种方法回顾产值法对采用战略管控型的集团而言，更为适合。因为它强调集团的宏观把握，同时各成员公司还有一定的权力，更加能够调动集团上下的积极性。但是，产值法对于财务预算的要求相对较高，因此，在一定程度上来说，它也已经超越了人力资源的工作范畴，成为了财务部门所必备的一项工作之一。正因为编制法和产值法各有优缺点，在现有的实践过程中，很多多元化的集团公司往往是编制法和产值法并用。对于主营业务，集团会管到底，这时候采用编制法核算更为适宜，而对于非主营业务，集团则会放权，这时候就会运用产值法。（4）设计原则集团公司在运用编制法或产值法核算薪酬总额时，一定要把握以下四大原则：第一，总额保障原则。主要包括两个方面：首先，薪酬总额必须要符合国资委或者股东大会的硬性要求；其次，薪酬总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，这也就是上文所说到的“两低于”原则。第二，分层负责原则（主要针对产值法）。产值法与编制法最大的不同就在于产值法要求集团与各成员公司分工协作，分层负责。集团公司负责审批各成员公司薪酬总额预算，并根据成员公司实际业绩，管理年终奖金的发放；成员公司则负责制定公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案审核。第三，分类管理原则。根据成员公司业务特点，集团可以采用不同的薪酬总额核定办法，选择适合于成员公司自身特点的总额核定方法。第四，合理激励原则。不论采用何种方法，集团公司始终要保持适当的激励水平：编制法的整体操作全由集团公司完成，所以在最后的奖金分配上，集团公司务必要将权力下放，由成员公司自主决定分配办法；而产值法则是通过集团公司与成员公司的互动来完成，集团公司不能将权力过度下方，因此，最后的奖金分配方法最好是由集团来统一制定。（5）公司定位除了把握好基本的原则之外，集团公司和成员公司还必须分别承担起各自应负的责任，这样才能够做到真正的行之有效。集团公司主要负责：61656; 根据集团公司的战略目标，确定集团管控模式。这决定着集团薪酬总额管理的主体方向是主要采用产值法还是编制法；61656; 督促和协助成员公司建立和实施薪酬制度。包括如何进行分配，如何确保薪酬公平等，这样集团公司才能够将权力下放，同时成员公司也可在总额范围内细化各项管理制度；61656; 深化细节方面的研究。包括异地的薪酬水平，行业的薪酬差距等等，确保集团及成员公司薪酬具备激励性，同时人工成本又在可控制的范围内；61656; 特殊问题特殊对待。针对技术人员、应届毕业生以及离退休人员等特殊群体，集团公司必须制定统一的薪酬分配方案。例如，某集团曾硬性规定从全日制学校毕业分配进入公司的初次任职者在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。成员公司则需要在以下几个方面配合集团公司展开工作：61656; 优化薪酬机制，对自己可支配的薪酬额度进行合理分配；61656; 配合好集团调研，帮助集团确定所在地物价水平及平均onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬水平；61656; 准确无误地向集团反映企业人员编制，时刻对人员结构信息保持高度敏感；61656; 准确把握企业自身的生产能力，减轻集团公司年初制定总额时的负担。通过以上几步循序渐进式推进，集团公司必然可以成功驾驭总额管理，从而实现整个集团公司健康、有效的发展。（作者单位中国人民大学劳动人事学院硕士研究生）
