爱华网M公司是一家地处北京的事业单位转制企业，主要从事机械设备的研究设计与生产，盈利方向主要在机械设备的生产和技术服务二方面。由于业务发展和部分历史原因，公司目前按照事业部组织形式管理，各类研究设计人员是公司的核心资源。M公司薪酬实践中存在的最大问题是分配模式不统一，大部门与小部门之间、业务部门与管理部门之间差距较大。从薪酬结构或标准上看，存在三种分配模式：管理部门模式、小规模业务部门（辅助专业部门）模式、大规模业务部门（主要利润来源部门）模式。1.管理部门薪酬: 职务工资+各种津贴+奖金尽管1999年M公司已由事业单位转为企业，但其管理部门的薪酬结构和标准一直沿用事业单位工资标准对照表，既未根据企业的效益状况进行必要的调整，也未参照2001年、2003年、2006年的国家事业单位工资调整进行必要的调整。aihuau.com其中的职务工资按员工现实职务套用1999年前事业单位职务工资标准执行；津贴主要包括：职务津贴、住房补贴、工龄津贴等。奖金与事业单位奖金发放的模式一样，由“奖金系数*效益基数”得到，其中的奖金系数取决于员工职务，效益基数由公司领导根据效益大致确定。可以看出，这种薪酬的主要决定因素是职务，包括行政级别和技术职称两个要素。在以职务为标准的纵向对比来看，这种薪酬分配状况有明显的差别，但在横向的同类员工之间比较，基本没有差异。薪酬分配与员工的绩效表现和岗位、以及企业效益没有明确的关系，无法体现不同努力的付出所带来的工资或薪酬差异。因此，难以激励员工的工作积极性，甚至使员工产生不公平感。2.小业务部门薪酬：职务工资+各种津贴+奖金小业务部门的工资、津贴部分构成与管理部门一样，但奖金按“部门上缴利润的一定比例确定部门奖金总额，减去工资总额后，根据员工绩效表现进行分配”的原则所决定。这种分配与员工绩效有一定的关系，但由于实践中工资与奖金的比重相当，因此难以体现业务部门因效益不同而产生的报酬差别。并且员工职务级别对其工资影响过大，存在着与管理部门类似的问题。3.大业务部门薪酬：基础工资+薪级工资+奖金大业务部门基础工资一般是固定数额，如A事业部定义基础工资为“满足员工基本生活要求”，按500元/月；B事业部则无基础工资。薪级工资由薪级系数*基薪得到。薪级系数的确定有根据员工职称与工龄的，也有根据员工所从事的工种的，事业部各有各的做法。部门管理者的职务级别也是影响薪级系数因素之一。基薪则根据部门效益确定，同样存在部门之间不尽相同的现象，有800/月的，也有2000/月的。奖金分配由部门根据员工的绩效表现和部门效益发放。这种薪酬分配方式与员工工作内容、绩效有一定关系，但员工所从事的工作主要由部门管理者临时安排，责任相对模糊、不稳定，工作量或工作内容不确定，致使员工的薪酬与员工所在岗位、所负责任及其履行状况关系不明确，激励性不强，反而易产生不公平的情绪。M公司改革前的三种分配模式，对工资与奖金的比例约定也不尽相同。
表 1 改革前的工资奖金比例部门 2005年管理部门 4：6大业务部门 3：7小业务部门 5：5从理论上看，工资与奖金的比例应按部门的利润水平来划定，但表 1表明，各部门都是奖金比工资大，这与各部门工作性质的差异是不相符合的，反映出分配结构上的不合理。改革前，同样作为业务部门，大业务部门的员工不仅在收入上因部门效益好，比小业务部门员工高；而且在薪酬的固定收入项——工资上也明显存在差异，同样条件的员工到M公司从事同样大小的责任工作，但因各自所属的部门不同，在部门实现效益前已经产生了差别。大业务部门员工人均工资是小业务部门的2.6倍，带来员工强烈不满。以上分析表明，公司改革以前薪酬的主要问题主要包括：薪酬与员工职务级别联系紧密，而与岗位、绩效表现关系不明显，造成内部公平性不足；小业务部门与管理部门由于工资长期未结合效益状况，进行必要的调整，员工对企业的认可度较低；不同业务部门的员工固定收入差异较大，员工不满意情绪明显；管理部门的工资未能体现其管理工作的特殊性，工资比重较低，留不住高素质的管理人才，管理效率低下。鉴于薪酬分配出现的问题，公司首先确定了改革的目标：1.突出岗位之间的差异，强调岗位责任及其履行情况对薪酬分配的影响；2.薪酬与院、部门的效益动态挂钩；3.薪酬与员工个人的绩效表现挂钩；4.工资与社会情况接轨，与市场接轨。根据薪酬改革中需要遵守的原则，如严格根据员工的个人表现情况决定员工薪酬；工资与奖金的比例要与部门的工作性质相一致；同类型同岗位员工应同工同酬等，M公司采取了两项措施来进行改革：1.岗位评价与设置。2006年6月，公司引进现代人力资源管理的种的岗位管理方法，经过工作分析，设置各类岗位并制定岗位说明书，明确了各类岗位的任职条件、工作目标、工作内容与职责、考核标准。岗位说明书的编制由人力资源部组织，并由人力资源部事先制定岗位说明书模板和编写原则，各部门具体落实岗位说明书的编写。岗位管理方法的引进为岗效工资的实行奠定了基础，为薪酬分配模式建立了统一的平台。但由于首次组织岗位评价实践，各部门编写的岗位内容存在不规范、不明确等问题，导致岗位之间仍有职责不明确、不明晰等现象。因此，2006年12月至2007年2月间，人力资源部组织进行了岗位再造，对先期的岗位说明书进行修改完善，一方面根据部门业务需要进行责任调整或进一步界定，另一方面是对以前不规范的岗位说明书进行改进。2.改革前的薪酬数据分析。一是内部分析，主要分析既有薪酬模式中的结构比例，以及岗位之间、部门之间的差异问题。从分析的结果来看，薪酬的结构基本上都是固定工资+浮动工资+奖金，但是每一部分的确定依据并不严格按照岗位和绩效情况来确定的。二是进行外部分析，主要分析公司的薪酬模式、绝对数量与外界的对比情况，以此确定公司薪酬的竞争力所处位置。分析结果表明，公司薪酬模式没有明显竞争力；但从绝对数量上来看，大业务部门的收入较高，有较强的竞争力，管理部门员工的薪酬水平基本与北京平均水平相当，甚至略低于平均水平，所以很难吸引管理方面的人才。并且，管理部门与业务部门之间的明显差距，也使得该公司无法吸引优秀的管理人才。通过岗位评价和数据分析，按照公司薪酬改革的目的和原则，M公司确定了改革后的薪酬结构，即岗效工资制。1.岗效工资结构岗效工资：基础工资+基数*系数+奖金基础工资的影响因素有：职务、工龄、学历、职称系数的影响因素：岗位基数的影响因素：院与部门的效益奖金的影响因素：业务部门，部门与个人的绩效 管理部门，部门的贡献价值，个人的绩效另外根据部门的实际工作性质和利润多少，对各部门的工资与奖金的比例进行了调整。对管理部门，薪酬中相对固定的部分即工资，适当增加比重，并且随着改革的继续推行，争取工资与奖金的比例最终维持在6：4的水平上；对大业务部门，这一比例基本没有什么变化，与部门业绩和个人绩效联系紧密的奖金仍是其薪酬的主要部分；小业务部门由于本身所涉及的专业属于辅助类，所以业务量和收入都比较少，主要面对的市场变化不大，因此也适当提高工资的比重，调整到4：6的水平。见下表：表 2 改革后的工资与奖金比例部门 改革后工资与奖金的比例管理部门 5：5大业务部门 3：7小业务部门 4：6考虑到管理部门主要是事务性工作，常年变化不大，因此在奖金的发放上分为预发奖金和年终奖金。奖金总额的80％按月发放，剩下的20％作为年终奖发放，以年终绩效考核为依据。部门每月奖金总额由院发放到各部门，由部门管理者根据部门内部员工绩效表现发放，即实行奖金二次分配。2.工资调整条件薪酬改革还确定了薪酬中的工资调整条件，建立企业效益与员工工资的关联性，并针对系数和基数的不同内涵，约定了不同调整方式的适用原则。-20％ >（奖金-工资）/工资 ，或（奖金-工资）/工资 > 20％时工资调整的额度为：（奖金-工资）*10％。这一额度可以换算成系数，也可以换算成基数，达到工资调整目的。岗位工资系数体现员工个体所在的岗位责任大小和员工实际绩效，适用于员工个别激励；基数体现部门整体效益或团队的贡献，适用于员工普遍激励。因此，对目前工资比重基本趋于稳定的大业务部门，鼓励通过调整绩效优秀的员工系数，强化个别激励；对目前急需进一步建立团队和发挥团队作用、改善部门效益的小业务部门，鼓励通过调整基数，强化普遍激励，在普遍激励中兼顾个别激励。管理部门建立人工成本预算制，按照上一年利润实现情况和当年企业利润计划，设定薪酬总额预算和工资比重，根据企业当年效益的实现，调整实际薪酬水平，建立员工薪酬水平与企业效益紧密挂钩的必然关系。总体来说，M公司的薪酬改革，使薪酬分配的公平性有了一定程度的改善（见表 3）。表 3 改革前后管理者和员工工资差异对比比较对象 改革前 改革后 竞争对手部门之间倍数（管理者/员工）管理部门 管理者/员工 2.10 1.99 1.74业务部门 管理者/员工 1.76 1.86 1.44员工之间倍数（业务/管理）管理者 业务部门/管理部门 1.52 1.52 0.98员工 业务部门/管理部门 1.81 1.62 1.18从管理者与员工之间的对比看：业务部门管理者与员工的工资差距有所拉大（1.76变为1.86），而管理部门中这一差距有所缩小（2.10变为1.99），体现了业务部门作为利润创造部门的价值，其管理者责任尤其大，初显内部公平性。从不同部门之间的对比看：业务部门管理者与管理部门管理者之间的差距没有变化（1.52到1.52），比竞争的对手大，而员工则有所降低（1.81到1.62），一定程度上降低了业务部门员工在未实现效益之前就在工资收入上明显高于管理部门员工的内部不公平性。但和竞争对手比，不同部门之间的管理者或与员工工资差异仍较大，其内部公平性仍有不足，将影响其薪酬的竞争力。从竞争力上看，相对于竞争对手来说，管理者与员工的差距比较明显，并且业务部门的管理者工资超过竞争对手的管理者工资，说明了M公司业务部门管理者的薪酬有较大的竞争力。员工和管理部门的管理者工资都低于竞争对手，竞争力不足，有因此而流失人才的可能性。值得肯定的是，M公司薪酬改革后，岗位和绩效成为薪酬分配的主要依据，一定程度上增强了薪酬分配的公平性。 作者单位：中冶集团人力资源部
