爱华网TCL、联想仅仅是中国企业挥戈国际市场的先头兵，未来会有越来越多的中国企业踏上国际化的征程，也必然会演绎越来越让人目眩的“蛇吞象”故事。然而，吞下庞大的“象”，对于“蛇”而言毕竟是一件极富胆量且属高危性质的事情，一旦自己的“肠胃”运转不好，消化不良是肯定的，严重时甚至会把自己撑死。就像美国在线收购时代华纳后的遭遇一样，绝大多数的“蛇吞象”都因严重消化不良而陷入困境。 我们可用一个“持有成本”的概念来反映“蛇吞象”消化不良的后果。一般来说，被“蛇”吞下的“大象”大都已身陷困境，或者是亏损严重，或者是债台高筑，像时代华纳在被收购前的10年里亏损额就超过5.6亿美元，截止到1999财政年度该公司共为自己的巨额负债支付了13亿美元的利息。如果“蛇”吞并“大象”仅仅是为了最大程度地占有相对廉价的资产，那么必须考虑到，这些资产的持有过程本身也是有相当大的成本的，如果不能使吞下的“大象”增值，甚至由于你的消化能力不足而导致实质性的损失，那不久以后，以小博大收获的成果就会变成烫手的山芋，企业必然变得难以为继。换句话说，在壮着胆子暴饮暴食一顿之后，“蛇”企业不仅要让“大象”与自己的身体顺利融为一体，而且必须让其释放出更多的营养和能量，否则就意味着消化不良，这次“冒险”就是失败的。 因此，为了完成真正成功的“蛇吞象”，为了实现“大象”的增值，企业必须尽力畅通肠胃，增强消化力，于是，针对四种常见的消化问题给出有效的药方就显得尤为关键。问题一：“蛇吞象”引致的巨大资金压力如何解决？ 提及“蛇吞象”，我们的疑虑当然最先来自于资金方面，毕竟对方都是规模超过甚至数倍于自己的企业，家底可能远比自己厚实，如何才能有足够的钱拿下对方，如何才能让巨大的资金流动不影响企业未来的经营？ 如果单单掂量自己兜里的那点钱，那当然是痴人说梦，好在众多前例告诉我们，这个梦是完全能实现的，京东方科技集团就是其中一员。2003年2月22日，京东方张开蛇口吞并了韩国现代半导体株式会社(HYNIX)和韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)与TFT-LCD业务有关的资产，相应的资产交割手续也同时办理完毕。 纵观整个收购过程，京东方的出资虽为3.8亿美元，但真正自筹的资金只有6000万美元。它通过自有资金购汇6000万美元，同时在国内银行贷款9000万美元，以此1.5亿美元用于在海外投资设立BOE-HYDIS。另外的2.3亿美元，一部分来自HYNIX最大的债权银行韩国汇兑银行联合其他3家银行和一家保险公司提供的贷款，由BOE-HYDIS以资产抵押方式获得；另一部分来自HYNIX提供的卖方信贷，通过BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押的方式获得。京东方只用对国内贷款负责，而国内银行的贷款期限为1年，利率为1.69%至1.985%，这也是很优惠的条件。 实际上，国际上类似于京东方这样的“蛇吞象”案例，一般都是采用杠杆收购方式来并吞“大象”，也即是通过高比例财务杠杆所融的资本来获得目标公司的产权。这种收购方式包括三种融资工具：一级银行贷款、夹层债券和股权资本证券。 1.一级银行贷款 一级银行贷款即高级债务。它的提供者一般为商业银行，其他金融机构如企业集团财务公司、信托投资公司等也可部分参与其中。这一债务资金的供给者对并购的目标资产有一级优先权，其风险最低，但其收益率在杠杆收购融资体系的各方中也是最低的。 2.夹层债券 夹层债券即以公司债券、认股权证、可转换债券、特约委托存单等为表现形式的债务融资工具，是杠杆收购融资体系中内容最为丰富的部分。日本油墨化学工业公司并购波里库罗姆公司，就是以本国大银团为担保，在欧洲采用低息的瑞士法朗发行可转换公司债券来募集资金的。 3.股权资本证券 股权资本证券包括优先股和普通股。股权资本的供应者多为杠杆收购股权基金、公司经理人员、杠杆收购的发起人等。一般来说，杠杆收购融资体系种的股权资本证券不向其他投资者直接出售，而只供应给在杠杆收购交易中发挥重要作用的金融机构或个人。 就我国现阶段的融资环境而言，杠杆收购虽然不可能大规模推广，但是，随着资本市场的逐步成熟，“蛇吞象”企业可以灵活运用上述融资工具来解决资金问题。问题二：如何制订出明确统一的企业战略？ 战略决定企业的方向，决定企业的未来。“蛇吞象”后如果不能将过去双方各自的战略适时进行融合与调整，制订出符合当下情形的新战略，企业的未来就会变得捉摸不定，甚至因过去两套战略的分歧与对立，将企业带入困境。 我们不妨参考法国雷诺公司在“蛇吞象”后解决战略整合问题的方法。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。该收购之前，雷诺也就是一个中等大小的欧洲区域性公司，而日产汽车在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车，是一个不折不扣的行业“大象”。 为了形成一个强有力的跨国集团使双方都获得盈利并实现均衡的发展，雷诺-日产联盟开始了战略整合。 第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。 第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。另外，联盟还成立了功能性任务小组，为跨公司工作小组提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。这些小组为公司营运活动提出具体的运作设想，上报全球联盟委员会并最终实施运作。 第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。 经过上述步骤，雷诺-日产联盟形成了明晰的战略思路，并且在市场上取得了不俗的业绩，此前岌岌可危的日产汽车也走出了亏损的阴霾。问题三：如何将人力资源整合成一支强大的队伍？ “21世纪最贵的是什么？是人才！”没错，一切企业行为归根到底都是人的行为，现代企业竞争实质是人才的竞争。人与人之间的问题最复杂，人与人的关系最微妙，在一个企业内尚且需要领导者用艺术的手法来平衡人员，更何况是“蛇吞象”后的人员整合问题。一旦处理不好，不仅没法产生凝聚力与战斗力，还容易让双方构筑起敌意，出现根本性对抗。 尽管不是“蛇吞象”式的吞并，思科这个成功利用并购实现快速低成本扩张企业的人力资源整合经验依旧很值得借鉴。1999年思科以63亿美元的价格收购了Cerent公司，这是迄今为止思科最大的一次并购行为。为了避免在人员整合上出现问题，思科组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在密米8226;吉格斯小姐的领导下，全力投入到指导新来者适应新的工作。 1999年8月25日下午，Cerent公司首席执行官鲁索先生向他的员工宣布思科收购了Cerent公司。而吉格斯小姐立即开始工作，她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。 两天之后，公司主持了几次对话会，目的都是为了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。思科首席执行官钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作做重大变换，员工们最大的疑虑被打消了。 9月底，公司完成了对Cerent员工的工作安排，销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员持平。大约有30名员工因为职位重叠原因，重新分配了工作。从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent。那天早上，Cerent的人员为了新的工作卡而排队照相。到周末，40名思科的技术专家忙了一整天，将Cerent的网络通过思科内部的网络与互联网相连，就算有声邮件也连接到了思科上。
到并购后6个月为止，Cerent只有4名员工离开了公司，而公司越来越兴旺。 参照思科公司的操作，我们不难总结出消化人力资源的一般方法： 1.成立专业领导小组 小组成员由企业选派的专门管理人员和从社会上聘请的专家组成。该执行机构直接向企业的最高管理层负责，策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。当整合完成后，这一机构即宣告解散。 2.留住关键人才 在吞并前的调查阶段就要分析双方中哪些是关键人才和主要管理者，可制定个别计划使他们留下。 3.采取实质性的激励措施 详细的员工留任激励措施，不仅能防止人员大量流失，还能增强他们的动力，鼓舞企业士气。 4.交流，交流，再交流 “蛇吞象”后充满了未知和变化，双方的员工肯定都有许多疑问需要解答，此时，充分的开诚布公的沟通至关重要。 5.适时调整政策 经过一段时间的熟悉和了解后，再对人力资源政策进行适当的调整，增强员工的竞争意识，实现双方人员的优化组合。问题四：如何填平双方文化差异间的鸿沟？ 相比其他消化问题，可能双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，也是最难以融合成功的。尤其是对于联想这样的跨国“蛇吞象”，文化差异不仅体现于两个个体企业间，还表现在两个国家的价值体系、商务环境的差异上。 文化整合的成功是“蛇吞象”企业所期望的，成功的标志不是建立起以“蛇”企业的文化为主流的文化，而是双方经过融合而形成的一种共同接受的文化。 研究众多的“蛇吞象”案例，我们很难找到在文化整合上有突出亮点的企业，反倒是通用在跨国并购后的文化整合手段值得“蛇”企业们学习。 1.跨文化培训 确定并购某一企业后，通用会通过对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。 一旦调查结果就绪，来自通用和并入公司双方的经理们将举行为期三天的文化培训，比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响。到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？这些思考将形成文件，作为并购前目标的补充。这样，新公司的远景梦想初步形成了，这些新远景为新管理团队注入热情。 2.用业务合作消融文化差异 在并购完成后，要建立新的企业文化，就要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。这可以通过小组会议、录像或其它形式进行广泛分享和讨论，给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并消化和体会这些数据的含义。 通用采取让双方成员参加迅速见效的短期计划的手段来消融文化差异，因为来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就越早实现。 当然，除了上述四种关键消化问题，类似于供应链调整、渠道对接等整合问题也都很重要，毕竟，“蛇吞象”是一种艰巨且危险系数极高的行为，任何一个环节的疏忽都可能引发腹胀、肠胃炎乃至死亡。企业只有运用正确的方法来提升消化力，实现“大象”的实质性增值，这种“冒险”行为才不会沦为冒失与疯狂。
