爱华网战略控制过程的基本要求：（1）适宜性。适宜性需要以公司既定的一系列评价标准为依据，这些标准中财务标准与发展标准至关重要。（2）可行性，这指战略是否适应企业的财力，人力或其它资源，技能，技术，诀窍和组织优势。（3）可接受性，是指战略要平衡各种利害关系，重在战略的执行性，这又要求企业主要决策者树立坚定的自信心，一但战略制定出来要积极向相关方宣传，使相关方理解并接受。（4）多样性与不确定性。（5）弹性和伸缩性。（6）整体利益与局部利益，长期利益和短期利益的一致性。 战略控制的类型分四类：1.避免型控制，指采用适合的方式使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。2.开关型控制，又称事中型控制，这是通过既定的标准检查行与不行，确定其执行还是否定。3.事后控制，又称为反馈控制，这是跟据事件的结果与既定的标准相比较，确定偏差与寻找纠正方案的一种方法。4.事前控制是指在战略实施之前，预测可能的趋势与结果，进而制定标准与可能的控制方案。 战略与结构：结构是战略管理的支撑，无疑战略必须通过组织结构来体现。战略首先表现为一组观念，其次表现为企业自身的资源，能力与环境协调。结构学派认为计划的模式，定位，观念非常重要，企业首先是追求稳定或某一特定目标，大多数时候组织都是以某种特定的稳定结构存在；在某一时间内采用特殊形式与内容，形成特殊的行为，产生特定战略。稳定最终是会被转变过程所隔断，从而向另一种结构转变，在转变过程中形成某种规律，所以战略管理始终是维持一种稳定。混乱转变是环境的作用，适应与不适应决定成败，企业主动变革与被动适应取决于观念。结构学派强调战略是一种模式，一种定位，描述了战略转移与推进的规律。组织随战略转移是一种主动的观念，战略适应组织是一种被动的观念。组织是整合组织要素，形成企业核心能力的关键，企业战略是寻求竞争优势的必要条件。从战略角度来看组织，我们会发现组织实质上是一个中间变量，是一种传递与表达战略的手段；从环境方面来看，组织要适应环境，组织结构的演变取决于组织中成员的观念与行为。通常情况下，战略的跨度较大，其一由于战略是在未来发生，它适应的是未来的经营环境，因而与现在的经营环境并不完全适应。其二战略愿景是一种抽象，很大程度上取决现在的状况，所以组织首先要适应环境，同时为了体现其战略导向，可以采用环境描述来提前改变其组织对环境适应的超前性。组织从自身发展的规律来看，其生命周期要长于战略，这是因为战略是为组织发展服务的，组织发展是为与组织有关的相关方服务的。组织具有很强的粘性（惯性），粘性的根源在于相关各方自有的观念，能力，权力等因素的影响。这也就决定了战略并没有最优，如果组织的这些因素起着主导作用，那么战略就可能适应组织而不是相反。与此相反的是战略由环境变量与竞争变量决定，组织完全由战略决定的话，从组织外部来评价组织，其决策就有可能是最优的。所以我们从组织的生命周期来看，会发现在组织产生到成熟之前是组织适应战略的，而在成熟期到组织死亡期是战略适应组织。这一根源是由多种因素决定的，其一，组织的规划大到组织自身管理能力的极限。其二，宠大的机构改变了组织成员对环境与自身的认识，“闭关自守”的思想严重。其三，组织内部的观念与价值认识复杂化，企业的任何战略都会接触到组织内部一部分人的利益，胜至要以牺牲这一小部分人的利益为代价，而大规模组织的一小部分人也具有一定规模，因而有强大的反作用力，所以组织决策只能妥协，组织变革也非常困难，久而久之会形成一种相互排斥的内部文化。从上面可以看出，大企业的任何一次变革都会很艰难，这就需要管理学对人管理的深入研究。 文化作为一种对战略影响的变量并不是直接作用于战略的，文化形成于组织，无论组织是否意识到文化都会作用于组织并影响战略。文化作为一种观念存在，只有普遍认同才具有效力。对小公司而言，文化并并不起主导作用，而大公司就不一样了，首先大公司是由一系列的功能型团队组成的，这就决定了直接命令的弱性，小文化观念会排斥有意义的战略。这样的话战略有适应文化的趋势。其次是强文化作用，如果文化对企业的无形管理作用强烈，就可能排斥与文化相背的战略，比如公司崇尚节简就有可能排斥有意义的创新，所以企业战略就会自然而然，适应文化。这里我们并不排斥小文化观念与强文化观念，只是提出来引起读者注意，这里我们要明白文化应该适应战略，而适应的方法又基于对未来环境的预测与长远发展规划，采用的是提前适应的方法。因为文化形成困难改变也难，关键在于找到现行文化与未来需要发展的文化之间的关联性，寻求相似互补不同互融为原则，强调文化的传承与突变式创新。文化创新的基础是向组织成员展示由文化创新所带来的业绩成果并拱固其意识。从文化的约束性我们也看出大企业为什么会以战略适应组织，这也是文化对战略的一种强约束过程。目前各公司的优势主要表现在：1.求改变，求创新。2.以人为本，追求卓越。3.以竞争为基点，争创一流。4.危机意识。5.强烈关注顾客方面；这些方面的文化能够主动适应环境，能够自动更新文化内涵，所以具有较大的灵活性。 文化观点包括：1.战略必须是一个交互过程，强调组织成员共同理解从而形成共同信念。2.文化支持战略长期存在，强调观念的动力。3.追求相关方满意，而不是追求单方认为的最优化。这里就存在一个问题追求战略最优化决策往往排斥组织内部现今的管理作用，因为决策者或者战略专家所推崇的优化战略不会过多的考虑人（成员）的影响因素，这是因为最优化是一个“物理”性概念，只在静态下才可能存在，而战略是一个与内外相关的交互过程，过程最优无法完全与企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效最优联系起来，过程只能反应一种趋势最优的可能性。如果企业决策者一开始就制定出一个静态最优化的战略，然后让企业内相关人员理解并执行是比较困难的，意识到这一点，那些大公司的最高决策者积极下放战略管理的一些非重要职能，通过文化与集体参与在无形中为自己制定最优决策创造内环境条件。这样既可以保持决策的理性最优，又可以为决策有效执行创造条件。 权力对组织战略的影响：无论权力是谁赋予的，对战略的规划决策与执行都具有强列的作用。首先，权力和相应的政治能促使战略形成。其次，在应急方面与决策方面具有决定作用。再次，是战略形成开始时不占支配地位，一但被主要决策者理解后，通过强权执行下去。第四，集体决策与个体决策取决于各方权力大小。所以特别是那些能够意识到未来的机遇与威胁的公司能够集中权力形成强有的组织。这种组织从观念，文化，组织结构与行动上形成一系列连贯的强权策略，促使企业变革的进行。 关于竞争与合作对战略的影响：不管企业愿不愿意参与竞争，企业都不可避免的会介入竞争中。形成竞争的根源在于：1.各国反垄断法的限制。2.产业或产品生命周期的限制使企业不得不进入新的市场与行业。3.消费不足与投资过剩或社会总资本的积累增长（宏观）。4.企业家有意识的行为。5.股东对利润的追求。6.全球化下的经济相互渗透。也因此竞争始终是企业需考虑的重要因素。第一章第四节的竞争与合作理论适合这里的讨论。竞争战略强调像军事博弈那样竞争。首先参谋人员（分析员），决策人员，控制人员相分离，实现战略规划的分工。其次战略是一个深思熟虑的过程，强调竞争的持久性与盈利性。再次是战略位非常重要，不追求最优而是适可而止。第四战略执行的模式性强，以快速反应与集团作战为主要方式。第五强调核心竞争优势，重技术的尖端与市场优化，波特的观点强调成本化优势，差异化优势与集中化优势。第六重视博弈思想在战略上的应用，重视战略的技术方法。第七可以形成强有力的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。应该说竞争的战略观点为现代战略理论补充了新的血液，是企业经营高级阶段的必然产物，但企业也可能因此而范“近视症”的错误，这些缺点包括：1.可能使竞争表面化，如价格，质量竞争，减少了产品创新的资源，企业不能意识到对长期发展有促进作用的真正原因，也不能对非竞争的决定因素引起重视，如日本汽车在进入美国市场时，美国汽车业并没有意识石油危机可能改变汽车的基本设计理念，脱离了顾客需求，使得转型变得艰难。2.广泛参与竞争加大了企业的资源需求，使得企业在资源分配方面困难增加，也使资源没有密集分布点。3.由于要应对竞争企业必须减少利润率，这样使得企业没有足够的资金支持核心产业，而且可能会降低企业产品在顾客心中的定位；另一方面是企业不得不收缩产业规模确保在关键产业上的竞争力。所以竞争的基本观点是：其一坚持长期竞争，减少盲目的短期竞争，其二发掘支持长期竞争的隐规律。
现代企业采用的合作方式较多，比如共同研发，生产，共享分销渠道，联合促销，客户信息共享，供应链合作等。企业应当明白合作是有限的，原因有：其一合作的条件方式受到诸多限制。其二由于合作后一方有欺诈行为会引起对方的不满。其三由于双方怕技术机密被泄漏可能引起的防范。其四由于特殊事件的发生改变了合作条件，而又由于双方不愿意妥协而终至解除合作公约。其五竞争者的破坏行为，如利益诱惑。其六合作一段时间后双方或一方没获得预期的期望。其七由于合作方在对方战略规划中的地位不同，而引起的等级待遇。所以企业在合作中要考虑诸多因素，如果企业的资源能力丰厚的话，企业应通过相互认购股票或购并策略，将对企业发展关系重大的企业纳入公司的管理范畴。
