爱华网今天，接到一个朋友的电话，让我就决断力谈谈自己的看法。 在谈我的观点之前，我想先举一个案例，英特尔创始人安迪8226;格鲁夫在英特尔参与的一项决策过程。aihuau.com 这个决策是：英特尔已经决定扩建菲律宾厂，扩厂后，大约能增加两倍的产能。但接下来的问题是：“厂子到底要建在哪里？”现有的厂址附近空间有限，但如果抛开空间限制不谈，这里是最理想的扩厂基地：因为这样不必增加太多管理费用及增建通信设施，也没有新旧厂间的交通运输问题，而且即便新旧厂间有人事调动也不会太麻烦。 另一个方案则是到离旧厂较远的地方买新地。这个地方的地“既便宜面积又大”，他们只要盖一层或两层的厂房便可满足他们对面积的需要，而不像在旧厂附近则可能要盖上好几层——这对一个半导体厂房而言并不是有效率的选择。于是乎地点选择一事让他们一群人陷入了胶着状态，在这两种可行方案间举棋不定。 现在看格鲁夫如何来打破这种胶着状态并做出决策。决策的内容非常明显：要不就是在旧厂附近建高楼，要不就是另觅新地建一层或两层的厂房。至于决策的时限，根据他们的长期计划，这个厂必须在两年到两年半之间完工：而根据前面提过的“时间互偿原则”，这个决策必须在一个月之内做出。 谁又是决策人呢？到底是负责厂房建造的人还是负责制造生产的人？这个问题其实不好回答。前者对建筑的成本和施工难度比较敏感，可能会偏向于另觅新地；而后者因为知道新旧厂比邻能带来多大的作业便利价值，故而倾向于在旧址建高楼。 因此，决策人便包括了远东区施工经理和他的主管——集团施工经理，以及远东厂厂长和他的直接主管——集团制造经理。这样的决策体系由两方持不同意见的对等经理阶层所组成。在企业经营中，他们时常能看到这种双方对同一议题各有想法的情形。在这样的会议中，让两方都能有相同的机会表达他们的意见非常重要，唯有如此，产生的决策才不致有偏颇。这些参与决策的人在与会之前，都已经向自己部门中的人请教并收集了相关资料，因此对此事都有清楚深入的了解。 接下来，谁有敲定这项决策的权力？两边的资深主管都必须向格鲁夫报告，因此格鲁夫便是最终决策者。同时，这个项目其实已经大到应该让公司的总裁出来发话，尤其是格鲁夫对菲律宾的建厂地域以及厂务营运都有相当的了解。所以，格鲁夫便当仁不让地成了决策终结者。 然后，谁该被告知这项决策？格鲁夫选择他们的董事长摩尔。虽然他并没有直接参与建厂事宜的经验，但因为格鲁夫并不是成天在忙着远东地区建新厂一事，所以应该让他知道有什么事情正在发生。 这便是决策制定的过程。经过研究相关的地理位置、施工计划、施工成本、土地成本、交通问题等种种问题，这个决策体系最后决定将新厂盖在旧厂附近，并且接受了面积将不及另一个方案的事实。新厂将只是4层楼，如果再往上盖，成本将大幅增加。他们在先前的议程中，向格鲁夫报告了这项决策以及相关的背景资料。格鲁夫在会议中听取他们对各方案的想法及最后选定这个方案的理由。在提出一系列的问题，了解了他们收集信息的内容及可信度，以及他们的思考逻辑后，格鲁夫批准了这项决策。然后格鲁夫通知了董事长这个结果。 就像经理人日常做的事情一样，制定决策这件事也有其产出——也就是决策本身。制定决策就如其他管理流程一样，如果能事前了解制定决策的目标，便有可能获得高品质的产出。因此，在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸： 1．决策的内容。 2．决策的时限。 3．决策人。 4．在制定决策前应先向谁咨询。 5．谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。 6．谁应该在决策制定后被告知。 建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程。一个决策的制定，需要参与决策的人投入大量的时间和精力。如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响土气及工作效率。不管这样的否决背后有多少正当的理由支持，只要是事出突然，总不免让人产生“权力还是掌管一切”的感觉。他们应该想尽办法避免这种情况。而且格鲁夫想不出有其他办法能比在制定决策前先提出“6个问题”，可以更有效地避免决策共识在最后关头被推翻。再举一个案例。这个事例发生在一家制造公司里，该公司有一台冲压机出了问题，这台冲压机的作用是给用于产品包装的纸板切口。由于这台冲压机工作不正常，产生了25％的次品或废品，所以这家公司确定的最初问题是“减少这台机器产生的废品”。 如果用简化分解法的话，这家公司可能会这样做：尽可能多地收集有关这台机器的资料，制作有关出错率和废品频率的图表和统计分析，确定这台机器出问题的根本原因，更换切刀，再次启动机器然后检测新的故障率等。这种方法无疑是把最初的问题表述作为采取行动的“目的”了。 该公司经理没有采取上述途径，而是成立一个小组来讨论冲压机的作用。他们以确认最小的目的开始，那就是“在纸板上压出一个开口”。这个小组随后追问那个目的的目的是什么，随之而来的答案是：“作为由这块纸板制成的盒子的一个开口。”继续这种提问把他们引到了接下来的更大目的，这些目的组成了一个个等级：◆在纸板上压出一个开口 ◆作为由这块纸板制成的盒子的一个开口 ◆用来包装和分发塑料袋 ． ◆一次给一位顾客发一个塑料袋 ◆给顾客提供塑料袋 ◆为顾客提供有弹性的、防水的容器 从这个列举中，小组确定了真正的目的，他们需要制定的灵活的解决方法不是针对第一个目的的，而是那些更大目的中的一个：“一次给一位顾客发一个塑料袋。”现在，他们把时间和资源都花在实现这个目的上面，最终，他们重新设计了一种全新的盒子，这种盒子有一个不同的开口，而这种开口甚至不需要冲压机。这个解决方法不仅解决了最初的问题，而且给他们提供了一个更好的生产流程，同时节省了他们处理错误问题的时间和金钱。这种新盒子的设计给他们带来了巨大的竞争优势，吸引了更多的客户。另外因为他们的生产成本降低了，产品的价格也降低了。 像这样的事例为我们提出了五条重要的学习经验： 1．时刻注意探究目的背后更大的背景，因为它能使你进入到一个更大的思维和创造空间。 2．你所确定的每一个更大的目的都隐含着具有更大可能性的解决方法。 3．为了这个更大的目的而制定的解决方法，可能使最初的问题不再是一个需要寻找解决方法的问题。 4．你很可能找到一个能给整个组织带来更加明显的有利结果的解决方法。 5．你所制定的解决方法将成为一系列更大目的的一部分，并且能够帮助你实现这个更大的目的。 我们看到了很多解决方法创造者的所作所为，这使我们对创造空间扩展的价值坚信不移。巨大的创造空间可以带来更多的想法和更好的见解。在解决问题的目的扩展过程中，你也往往走向更高水平的战略思维，这种思维能够不断地发现更大的问题。以冲压机事件为例，市场营销、产品设计、生产制造、技术设备、公司主管，以及公司的会计部门都必须共同协作，实行新的解决方法，把一个简简单单的冲压机故障问题转变成这家公司的一次重大的战略变革。 有目的的思考是有力的。如果你希望自己的公司成为一个有竞争力的企业，就要花点心思扩展目的，而不要总是接受问题的表述。 我们再来看看第三个案例： 一家规模很大的保险公司。该公司所有的会计帐和业务记录，分别存放于全美12个业务区的电脑中。这些帐户每个月总结一次，然后再被送至公司的中央办公室，存进中央电脑而成为整体纪录。 后来，公司有人建议将12处地区性电脑记录予以取消，改由一套位于中央办公室的主电脑来处理所有的业务，而将12处地区办公室降低为行政管理的机构。该公司的执行委员会面临的是一项“是／否”的决策——公司是否应以新方式来从事业务，还是沿用旧的“地区分权”的方式?经过一番辩论之后，该委员会认为这套新方法的风险太大，而打消了这个提议。 然而有一位执行委员的助理，却认为该委员会以单纯的“是／否”为基础，而拒绝了这项提议，理由不够充分。尽管新方法牵涉到变革，而为大家所凝惧，然而并没有人详细比较新旧两种系统的相对优缺点。他于是问上司(一位副总裁)，他是否可以就此一提议，做一个完整的决策分析。在上司勉强同意下，这位年轻人开始列出，他认为理想的保险公司会计系统的条件标准。次日他将那一套条件标准，拿去给副总裁看，向他解释了这些标准，并向他请教意见。在两人讨论过这二套系统应具有哪些条件之后，这位副总裁做了几处增删。之后，这位助理问道：“我在想，其他的副总裁有什么看法?他们是否同意我们这一张清单?”他的副总裁将这视为是一项挑战，而将这一张目标清单发给其他的执行委员，要求他们提供意见。 在他们汇集这些意见之后，这位年轻人告诉他的副总裁：“这些条件中，有些比较重要；有些较不重要，不过我对于保险业务的认识，还不足以赋予它们正确的加权值。”这位副总裁于是浏览此一清单，并赋予每一条件一个加权值。这位助理再一次提出同样的问题，说不知其他的执行委员有什么看法。这张表于是又再发给其他委员，要求他们给予意见或核准。跟前次一样，他们又收到了一些建议，并将这些建议列入条件标准表中。 这位助理于是带着这份完整的条件标准，去找系统专家，收集好相关资料之后，呈给立场超然的管理者，以便对这两种系统进行评估。他们的结论是，就这些条件标准而言，新的集中化系统，功能将为目前这套系统的两倍以上。这位助理基于他所发展出来的“有趣”资料，要求对执行委员会做15分钟的说明。他得到了核准。 为了准备这项会议，这位助理做了一个大型图表，来显示这些条件标准，以及所找到的支持资料，和他们对这两套系统所做的评估。这一拟议中的系统，只要一眼便能看出，几乎在各项要点上都比较优越。说明当天，这位助理请专家到场回答具体问题，然后挂起他的图表，并解释他的发现。
从这个例子中，人们可以学到很多。执行委员会自始至终，都没有做成一个决策声明。一位电脑顾问曾经对该委员会介绍了此一新的集中化系统优点，然而其后的讨论大部分却是有关硬件，对于新旧两种系统实行效果的特性却没有比较。该委员会就这么被要求做成决策。“是的，我们要购买此一新系统”，将带来某种改变；“否”案在表面看来，似乎是对这两种系统相对成效有所了解。然而，要对这两种系统的优劣有真正的了解，—除非能有一套条件标准，让“是”与“否”都能变成截然不同的方案，各具优点与缺点，否则是不可能的。在这位年轻助理导出这些条件标准之后，情况便完全不同。这套起初被评为太复杂、风险高而麻烦的系统，和旧的那套分散式系统比较起来，终于显现出其真正优异的地方。 经过3个小时的会议，讨论两种系统的各项层面后，执行委员会一致改变了排斥态度，引进实施新系统。第一年，就比以前那套系统节省了40万美元，以后每年节省金额都超过50万美元以上。如果这两种系统没有与适切的作业目标要点作独立比较的话，不可能节省那么多钱。 通过正确的分析程序而作成的决策，可能会与依据经验而无系统方法的反射行为，所做成的决策雷同。然而前者的选择正确性却比后者要强千百倍，因为前者的所有要素，你“可以取得”。而且“显而易见”。这项决策的思考和处理资料的每一步骤，都能合乎逻辑而又仔细周密的重新再架构起来。你能够检查错误发生在何处，并且在你有了新资料之后，能够扩大你的分析。它也能简化你的决策和沟通。任何人如果问道，为何后新方法比旧方法好时，都可以向其逐项解说。何以会如此精确的原因。如果目标是正确的，而所搜集到的事实也是精确的，那么其所获得的结论便无可质疑，特别是在专家眼中。 以上三个案例分别取自《格鲁夫给经理人的第一课》（安迪8226;格鲁夫著，中信出版社2007年1月第一版）、《提问的艺术》（杰拉尔德8226;纳德勒、威廉8226;J.钱登著，高等教育出版社2005年9月第一版）、《兰德决策》（乔迪编著，天地出版社1998年1月第一版）。 通过这三个案例，我的立场是：不要被决断力的伪命题所迷惑，任何决策（即使是几分钟之内要做的决策），都应该是建立在理性的分析基础之上的，不要在被中国人的固有思维所误导。曾经听过精确管理的提倡者栾润峰教授的一堂课，他提到中国人五千年的哲学可以归结一个字“悟”！确实很有同感，我们应该打破这种思想的禁锢。
