爱华网围棋棋理与兵法相通，企业经营之道也如同下一盘围棋。苏泊尔掌门人苏显泽着迷于围棋的运筹帷幄之道，此次苏泊尔和赛博之间的并购如同一场黑白子间的博弈。也许从围棋的游戏规则中能够看出这场博弈的端倪。 从民营独资品牌转变为外资侵入的合资企业，品牌未来的生存、发展到壮大是苏泊尔面临的最大考验。选择并购可以说是苏泊尔布出的一步险棋。 从2004年至今，苏泊尔发生了许多惊人变化。其董事长和创始人，苏增福经历了从台前到幕后的成功退隐，而接班人苏显泽经历了被管理到管理者的晋身，并将企业再次提升到国内行业老大的位置，坐稳小家电行业的头把交椅。而2007年，苏显泽与其父创造的苏泊尔经历了一次巨大的变身，而此次变身将创造的是另一个版本的苏泊尔。 苏显泽今年39岁了，同苏泊尔一起成长了12个年头。1991年他大学毕业，当时由于对鼓浪屿很神往，他选择去厦门的一家公司上班。但由于父亲苏增福的安排，他被迫又被调回到那个被他称作是“犄角旮旯儿”的玉环县。苏显泽说，“上大学以前，我从来没出过玉环。” 不得不承认，苏增福是个武断的父亲。那个时候，苏显泽简直有点恨父亲了。 不过苏显则没有想到的正是父亲当初的武断行为而成就了苏泊尔的今天。如今的苏显泽也完全摆脱掉了父亲的影子，成为苏泊尔的新一代掌门人。不过也许他当时更没有预料到的是，自己一手打造出来的品牌如今却完成了一次引起业内重大轰动的跨国并购。 白衬衫、深色领带、无框眼镜，这是苏显泽形象的几大素描，作为浙江苏泊尔炊具年轻的掌门人，在商界摸爬滚打了十年，苏显泽已经成长为一个睿智的商人。从1994年到2004年长达10年的一线历练，苏显泽不仅完成了从被管理者到管理者的转变，也实现了他人生走向成熟的蜕变。 在执掌苏泊尔的过程中，作为一个教导者，或者是公司大股东，父亲苏增福带给苏显泽更多的是给予和支持，苏显泽表示，“我始终有一种感怀之情，能有这样的一个舞台发挥自己的才能。”在实际的工作中父子之间更多的是信任以及历经磨砺后的一份心境。 苏显泽告诉记者，他的父亲，苏增福董事长现在一般不会干涉公司的事情了，只要苏显泽能把销售额做到一定目标，父亲就会放手不管，但他也会偶尔去车间看看。 走进苏显泽的办公室，一张显得有点突兀、色泽已不鲜亮的墙壁油画，格外地引人注目。画面上，一位清瞿老人正凝神于眼前的黑白方圆疆界。这位老人，就是被苏显泽视作了人生的偶像的一代棋圣吴清源。这也是苏显泽平时唯一的爱好，下围棋。 也许是围棋决定了苏显泽细致周到的性格特征，也许围棋决定了苏显泽对赛博并购的信心。而他自己也经常用围棋来诠释自己的经营心得：黑与白的搏弈中永远没有一个定式，每一次落子都是一个新的开始。 苏显泽是一个善于发现市场缝隙的人。1998年，通过一项杭州商学院的调查发现，消费者对产品的功能的认定达到80％，而其他因素如价格、材料对产品销售的影响要小得多。对此，苏显泽立即考虑对产品重新定位的问题，提出“做什么菜，用什么锅”的概念，以功能划分取代材料划分，用产品把市场重新划分，因此便有了现在人们所熟悉的汤锅、炒锅、蒸锅、奶锅、煎锅等。正是这一次落子从此打开了苏泊尔品牌的相关多元化发展之路。 然而，多元化的布局并没有达到苏显泽的要求，2004年1月份，苏显泽曾许诺在五年内要让父辈一手缔造的苏泊尔成为炊具行业世界第一。而之后的几年里，苏显泽也一直为这个目标去努力奋斗。同法资企业赛博的并购，这也许是其征战世界第一宝座的一步险棋。 苏显泽认为，未雨绸缪是企业赢得未来的关键。俗话说：“人无远虑必有近忧。”苏泊尔要成为世界一流的企业，就必定要对企业下一步发展打下坚实的基础。赛博的发展轨迹与苏泊尔很相似，也是从压力锅生产介入小家电。赛博的技术与苏泊尔合作能给消费者带来更多的选择。因而这次交易更多地应该关注企业价值。 从长远来看，一家企业在谁手上并不重要，重要的是企业能得到长远的发展。韩国的三星就是个很好的例子，这家企业的大股东全都在美国的华尔街，但是人们都认为它是韩国的民族企业。 苏显泽介绍，与赛博的合作，从产量上讲，合作后的苏泊尔产量将是第二名的3-4倍，因此有更高的成本竞争力。苏泊尔的销售额，他希望在3年内做到70亿元左右的规模，在十年内达到现在赛博的规模，大概是26亿欧元。 合并后的苏泊尔，依然由苏显泽出任职业经理人的职位。但和过去却有着极大不同，如今的苏泊尔已经被冠上了合资的头衔，并且法资赛博成了苏泊尔的大股东，占有绝对的控股权。 不过对于苏显泽来讲，他认为在自身的角色上却没有任何变化。事实上，从踏入苏泊尔的第一天起，苏显泽就是一个职业经理人的身份，包括在对父辈的沟通和交流上。“你们看到我在上市公司的股权只有1.7%，我并不因为我是我父亲的儿子而以公司大股东代表自居。”也可以说，如果不是以这种职业经理人的心态做事，也不会有今天的苏泊尔，苏显泽可以相当坦然自如地讲。 同时苏显泽也坦言，现在压力要比原来更大了，从中国市场走向全球市场，这是一个巨大的挑战。“以前我父亲知道公司每年有20%-30%的增长率就不怎么管我，但我想现在，除了增长率，我还有更多严格的要求需要遵循。” 从商务部宣布原则上同意并购的决议开始，苏泊尔就已经带上合资的帽子，在法资赛博的绝对控股下去生存，发展，不过这些可以看作是苏泊尔一个新时代的开始。三年内做到70亿元左右的规模，十年内达到赛博的规模，将成为法资赛博下的苏泊尔的又一个新目标。 苏泊尔惊险落子 围棋所有的棋子都是平等的，没有谁统帅谁、谁服从谁、谁保卫谁的等级差别。每个棋子都没有固定的线路或规则，你可以一步登“天”，你也可以坐地不移，一切都根据具体的情形而定。而苏泊尔选择的是一步登“天”，此次落子也是苏泊尔的一个新的开始。 单月销售为0到年售30万口压力锅，次年占40%的市场份额以至于打破市场格局，两年后成为行业老大，苏氏父子下的苏泊尔演绎了一段不寻常的时代。然而，就在大家认为企业正在井然有序地向前发展之时，一场并购风波将苏泊尔推到了风口浪尖之上，而这次并购带给小家电行业和苏泊尔的也绝非仅仅是一次简单的企业并购。 在2004年1月份，苏显泽曾表示过在5年内要让父辈一手缔造的苏泊尔成为炊具行业世界第一。如今加入赛博是一种做世界第一的方式，并且离这个目标越来越近。距2009年还有不到两年的时间，显然并购是成为世界第一的最有力的踏板。 2006年8月，出自苏泊尔和法国赛博的一纸《战略投资框架协议》，根据协议，苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三个步骤，将引进赛博集团的战略投资，协议完成后，赛博将持有苏泊尔61%的股权，成为其最大股东。 此消息引起了同业的强烈反对，一时间“垄断”、“民族品牌被雪藏”、“国家安全”的讨伐声上铺天盖地。 其实早在2005年，中国行业企业信息发布中心发布的全国压力锅品牌的销售情况来看，苏泊尔已经占到了41.08%的市场份额，而爱仕达双喜则分别为19.33%和15.27%，其他的企业不足5%。从这也能看出当时的苏泊尔在中国市场的地位。 迫于国内六家同行的强烈反对，商务部于2006年10日启动了反垄断审查程序，并召开了外资并购听证会，这也是中国历史上反垄断审查听证制度后的第一个并购案例。 著名经济学家、国资委经济研究中心副主任白津夫认为，以前对外资实行的是来者不拒、让利式开放战略，目前中国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段，应该理直气壮地对外资“挑三拣四”，谨防重蹈原来合资过程出现的种种陷阱。 就在赛博和苏泊尔还在担心此次收购会流产时，商务部为收购大开“绿灯”。终于在2007年4月份得到了国家商务部的批复。 听证会从2006年8月到2007年的4月，历时8个月之久，不过这8个月的时间尽管有些漫长，却让此次并购少了些青涩而多了几分成熟。 苏显泽在接受采访时语气平静地说：“对这个结果早有预期，因此并没有激动。” 赛博集团也表示，该集团准备的材料和与中方的联系都非常充分，只是走程序需要时间，其它外国集团等待的时间更长。 很显然，苏泊尔并购案的成功并没有出乎同行的预测，但仍然带给业内、同行更多的惊慌，同时还有更加激烈的竞争。 爱仕达电器有限公司副总裁陈美荣认为苏泊尔的收购表决被通过是意料之中的事，收购是正常的。不过他却做出了更细致地分析，赛博是国际大企业，收购事件在欧洲也早就发生过。问题是赛博对苏泊尔只是想买它的品牌，而不会帮它打品牌，这一方面致使苏泊尔这个民族品牌消亡，另一方面可能会让赛博把利润转移到国外。 沈阳双喜集团公司营销中心总经理马德桃也认为从苏泊尔的角度考虑，通过收购表决是很正常的。 此外，如果收购成功，必然会打破行业原有的良性竞争，甚至可能出现赛博在短时间内垄断中国市场，给整个行业带来灭顶之灾。 对于垄断的说法，也许为时尚早，毕竟中国小家电市场也存在着众多实力相当的企业，如爱仕达和双喜等。 法国赛博集团董首席执行官德拉图尔达尔泰斯曾表示，苏泊尔目前只占中国厨具市场份额的5%至10%，而赛博在中国的市场份额却几乎等于零，两者联姻绝无可能在中国形成垄断企业的可能。他反问道：“一个拥有一千多家生产商的市场上，一家只占市场份额10%的企业和一家几乎没有市场份额的企业联姻，怎么可能会形成垄断呢？” 行业垄断只是同行担心的一方面，业内人士更多担心的是苏泊尔这个中国民族品牌的结局。 至于苏泊尔的品牌，根据协议，赛博同意在中国市场使用苏泊尔品牌，此外不能将这个品牌和相关技术参股其他企业，而且赛博进入中国市场的其他产品都使用苏泊尔渠道。 而苏泊尔选择与赛博联姻，主要也是考虑到可分享到赛博的先进技术、专利资源和管理经验；有利于苏泊尔在炊具、小家电、厨房家电、健康家电等多个领域缩小与国际知名品牌之间的差距；更重要的是，将给苏泊尔带来海外商机。一直以来，中国产品进军国际市场只能赚取加工费，品牌输出难度颇大，外来资本或许有助于中国品牌在海外市场的开拓。 爱仕达电器有限公司副总裁陈美荣却有不同的观点，他认为国内企业的技术已经超过国外品牌，苏泊尔所谓的“合资的目的是用市场换技术”的说法是没有道理的。在国内市场上，国内企业所占的市场份额也比国外企业的要大得多，国外企业因为定位高端、价格昂贵，尽管在大型商场里都有销售，但基本上都是国内企业给做的贴牌。国内企业的优势是明显的，但不足之处在于品牌知名度比不上国外品牌，尤其是在国际上，而且这个差距是很大的。 一个好企业的意义在于，能否给消费者提供价值，能否为政府贡献税收，能否为员工提供好待遇。“在中国公司15年时间，我会比任何别人更关心这个问题。”苏显泽说。 新苏泊尔就这样在一片讨伐声中诞生了，现在，苏显泽还将作为公司的“职业经理人”长期为新苏泊尔公司服务。苏显泽会继续带领新苏泊尔向另一个目标发展，也许去实现2009年世界第一的理想，也许会创造另外一个更大的奇迹。 对于自己未来的事业，苏显泽很肯定地回答，“我的特长和资源都在这里，我不会转到其他行业。” “活眼”与“死眼” 玩围棋的人都知道，一块棋是死是活，取决于是否有“两只眼”。围棋只要有两只眼，你就活着，谁也奈何不得，哪怕你已被重重包围，也稳如泰山。苏泊尔是否具备这两只眼呢？ 并购后，苏泊尔能否进军国际市场，赛博是否会用苏泊尔以外的品牌来抢滩中国市场，不是苏泊尔品牌的用与不用就可以简单地说清楚。 自2006年8月宣布收购苏泊尔以来，赛博和苏泊尔对此次收购均寄予了很大的希望。 在去年开始收购时，赛博曾表示，会保留苏泊尔的管理团队和品牌。 苏泊尔也坚信，赛博收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。
如此看来，此次并购将使苏泊尔分享赛博的技术、管理经验，并为苏泊尔带来大量代工订单。 不过被收购后，“苏泊尔”这个品牌在国际上的名声可能会受到压制。 据透露，并购双方事先曾约定，赛博品牌不进入中国市场，双方合作后生产的产品在中国用苏泊尔品牌，而苏泊尔则有权进军全球市场，其产品可用苏泊尔自有品牌。中文的用与可用两个词仅有一字之差，但实际意义却相差千里。 但可以肯定的是苏泊尔未来路肯定不会平坦，特别是对于中国家电企业来讲，以前的并购案例也充分证明了，并购已经是一部相当危险的棋。不过这对于苏泊尔的棋局，这只是一步险棋而已，而整盘的布阵也许才刚刚开始。 利润追逐者？ 从苏泊尔并购案的反对声不难看出，这一领域的竞争已经到了相当激烈的地步。与人们往往与之相提并论的徐工并购案不同，苏泊尔所处的炊具业门槛并不高，虽然苏泊尔的品牌和营销网络拥有多年的积累，但作为竭力反对此次并购案的主角，爱仕达、双喜等多家企业在市场上都占有相当的份额。 除这些“内忧”外，目前还有众多虎视眈眈的洋品牌所形成的“外患”。有消息称，在与苏泊尔接触之前，法国赛博公司早在几年前就开始关注中国市场，并与包括苏泊尔的劲敌在内的一些企业商谈合作事宜。 现在很多民营企业在国内处于行业领先地位，但随着外资的进入，生存的威胁越来越大，苏显泽让出企业控股权可以说是一种迫不得已的做法，但这也是一种保守的战略，与其在企业出现危机千疮百孔之后被收购，不如现在自己凭借实力主动出击。 在企业发展最顺畅的时候能够充分利用自己手中的砝码卖个好的价钱，这未尝不是个好的选择，毕竟做企业首要目的就是要盈利，创造利润。收购后的苏泊尔即使沦落为赛博的加工厂、代理车间也无妨，大量的加工定单也会为苏氏父子带来足够的利润。 机会主义者？ 专家认为，一个企业要想长远的发展下去，必须要做到无国籍跨国企业，非国际化的企业不会走远的。世界已经变成了一个地球村，单一的某一市场已经无法让企业长远生存和发展，市场需要的是国际化和无国籍的跨国企业，苏泊尔同样如此。 所谓“将欲取之，必先予之”。苏泊尔想要做强、做大，2009年做世界第一，以现在的水平和标准还是远远不行，收购是一个很好的选择，也有助于企业迅速提升。 几个月前，苏显泽在关于并购案接受媒体采访时曾做了一个比喻：“一个选择是自己握住控股权不放，看有机会自己发展；另一个选择是放弃控股权，联手赛博，把企业做大，缩短迈向国际化的进程。”最后，他意味深长地说：“企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要。”围棋中的“独子不成势”也许更能说明这个道理。 近年来，苏泊尔在国际化的过程中已经深切地体会到了与业界巨头在技术、人才、管理等方面的距离。“舍弃控股权对苏氏家族来说是一种牺牲，”苏泊尔副总裁王丰禾表示，“为了换取对方的核心技术，我们必须作出让步。” 不过专家却不看好这样的让步，资深战略与品牌运作专家郑磊博士表示，企业知识外溢（主要指并购或其他对外直接投资过程中,技术、管理等知识的转移），并不是靠被占有股权，话语权所决定的，溢出是一种生意上的合作，管理的升级、技术的提升，仅靠这种以股权、品牌的交换是不科学，不可行的。 如此看来，即使真的得到核心技术的苏泊尔，苏泊尔品牌能否做大走向国际化也无法确定，其决定权已经不再苏泊尔本身了。 雪藏计划？ 目前世界排名前三名的炊具公司分别是美国纽威、法国特福和香港美亚。纽威目前还没有进入中国市场。 特福品牌隶属于法国赛博集团，这个集团已拥有4大国际品牌，包括特福、好运达、万能和KRUPS。作为世界小家电领域的领导者，赛博集团在2003年的营业额高达24亿欧元。特福品牌始创于1956年，而苏泊尔至今仅仅发展了十几年，所以从品牌价值的角度讲，苏泊尔应该还算是个初生牛犊。 不过德拉图尔达尔泰斯表示：“我们（收购苏泊尔）的计划非常明确，就是发展苏泊尔品牌，因为该品牌在中国非常知名。在一个地区销售本土品牌，这是赛博一贯的策略。如果我们收购了一个知名品牌而弃之不用，这是非常愚蠢的事情。” 他强调，“赛博收购苏泊尔的主要意图就是，利用赛博的技术优势扩大苏泊尔这个品牌的影响力，最终使该品牌向东南亚市场辐射，甚至打入美洲市场。” 然而苏泊尔被雪藏并非出人意料，毕竟赛博看重的是廉价的成产成本和苏泊尔在中国十几年所积累的销售渠道。业内人士认为，借助苏泊尔的渠道，发展自己的品牌，看似不简单，却有着相同的经验。 苏泊尔如果不幸被雪藏，苏泊尔原有的渠道必然会被赛博据为己有，如果那样，国内的小家电市场必然会被技术、渠道双管齐下的赛博所霸占，业内人士所担心的垄断必然会成为现实。 另起炉灶？ 根据协议，赛博将通过条约收购最高资金达人民币11.96亿元的行动，获得苏泊尔的控制权。交易完成后，苏氏父子将套现超过4亿元。 据悉，2006年4月份苏泊尔的市值才达每股7元人民币，但因被赛博集团看好而大幅增值，其成交价是4个月前股值的2.57倍。也就是说，苏泊尔公司只出售自身股份的61％，其收益却远远高于4个月前公司的总市值。 于是有人猜测，苏氏家族看到了前景更为广泛的投资领域，才忍痛让出苏泊尔的控股权，以套取大量资金。 苏显泽就此曾含蓄表示：“我父亲有很浓的家乡情结，这在投资上也会有体现。”如此看来，这批套现资金的投资方向可能会包括苏氏家族发家地——浙江玉环的大麦屿集装箱码头项目，以及大鹿岛旅游开发项目等。 不过也有业内专家预测苏氏父子选择出售股权极有可能是为了换取赛博核心的技术和企业管理经验，等待技术成熟时再创造一个新的品牌，毕竟现在竞争日益激烈的小家电行业，要想在国际市场驰骋，核心技术绝对是少不了的。 苏泊尔现有的渠道网络，加上苏氏父子业内的威望，和现有的一个优秀的管理团队，如果真的能在得到赛博核心技术后，另起炉灶，创造第二个苏泊尔也不是空想，并且如果二次创业，可能会比当时的苏泊尔来得更猛烈，市场冲击会更大。 黑白的辩证之道 方圆世界，黑白之间，此消彼长，相互激荡，形势瞬息万变。一着不慎，满盘皆输，“翻盘”就在顷刻之间，所以，围棋变化多端，令人难以把握，而下棋又恰恰想要把握这种变化。对变化的把握在于找到变化的规律，这世界上最高的规律，就是辨证规律。围棋之道，乃辨证之道。苏泊尔也在经历着一场黑白子间的辩证之道。 苏泊尔并购的进展情况如何，记者从苏泊尔方面负责人方面得到证实，现在正是证监会审批的关键阶段，而对品牌的具体规划、运作，合并后的市场预测等方面问题表示不方便透露。 不过对于苏泊尔来讲，尽管并购的道路有些曲折，但被法国赛博集团并购已经成为无争的事实。确定的是苏氏父子旗下的民族品牌苏泊尔已经被贴上了合资的标签，不确定的是苏泊尔品牌的未来之路，做大做强成为世界第一或被取代、被雪藏，苏泊尔未来的一切都打上了不确定的符号。 在外界看来，苏泊尔品牌的未来之路一定会风雨兼程，所以业内人士对苏泊尔未来的担心也在所难免。 企业的首要目的就是要盈利，企业价值增值，让股东得到高利润的回报，这些是企业的经营者所应该思考的，所以苏泊尔将大部分股份出售给赛博无疑是合情合理的，而苏泊尔未来有可能出现的现象，都无法确定。业内人士这样告诉记者。 作为具有150年历史的国际知名小家电企业，赛博向来不缺少知名品牌，旗下的TEFAL、MOULINEX、KRUPS等欧洲知名品牌，并且这些知名品牌也促使其成为国际小家电企业市场的领军企业。 但是，随着近年来亚洲产品逐渐涌入欧洲，而法国人工成本是亚洲一些国家的30倍至50倍，该集团的产品已越来越没有价格竞争力，其在法国乃至欧洲的市场正逐渐遭到亚洲一些小家电企业的蚕食。2005年，该集团在法国和欧盟的销售业绩分别下降5.3％和2.6％，公司全年净利润仅为1.03亿欧元，比2004年下降21.4％。 此刻摆在赛博面前的窘境是如何降低成本，提升业绩，提高产品的市场占有率，而不是增加品牌。 中国是个巨大的家电市场，今年中国小家电销售总额将增加6.6％，而该数字5年内还将上涨44％。如此的市场份额让赛博对未来和重返小家电霸主的宝座充满憧憬，收购中国小家电知名品牌是赛博如今最好的选择。 事实上，蒂耶里·德拉图尔达尔泰斯早在一年前就与15名专家仔细研究了中国的小家电市场，以期顺利将生产和销售重心从法国转移到劳动力成本更低的中国。收购苏泊尔炊具股份有限公司是赛博集团困而思变的一项重要举措。 蒂耶里·德拉图尔达尔泰斯表示，通过收购苏泊尔，赛博集团在亚洲的销售额将达到其总销售额的30％以上，而在此之前，该集团在亚洲的销售额只占其总营业额的10％。德拉图尔达尔泰斯也曾公开表示过，近两年中国小家电市场迅猛发展，“大规模投资中国是赛博‘国际化战略’的重要组成部分”。 苏泊尔为赛博提供廉价的产品，以帮助其拓展亚洲市场，扩大集团的亚洲市场份额将是苏泊尔接下来要做的事，而赛博收购的良苦用心也应在此。 苏泊尔并购理所当然地成为赛博代加工厂的同时，也存在着很多的不确定。而苏泊尔品牌的未来更是充满无数的变数。 和以前大不相同的是，如今的苏泊尔不再是一个苏氏父子的品牌，品牌的运作和发展也不是苏氏父子所能左右的。事实上，从商务部宣布原则上同意并购的那一刻起，苏泊尔的未来何去何从就成了一个谜。 而此次收购案中的法方代表尽管一再强调将在相当长的一段时间里保留“苏泊尔”这一品牌，但他也承认，和任何一家企业一样，公司如何使用、在多长的时间内使用“苏泊尔”这一品牌，最终将根据企业的发展和股东的利益来决定。 郑磊博士认为，“外资企业主要是通过投入产出的效果来评价品牌价值，砍掉任何一个品牌都完全可能。即使未来雪藏苏泊尔也不足为奇，这完全是正常的商业行为。”他甚至用自然环境中的优胜劣汰来形容苏泊尔目前的处境。 欧洲市场的消费者有很强的品牌认知感，赛博集团本身拥有的品牌在欧洲非常知名，同时该集团又对苏泊尔公司拥有绝对控股权，所以根本没必要花费巨资再打造“苏泊尔”这样的一个全新的国际知名品牌。而赛博旗下的品牌向来就不缺少品牌知名度，缺的只是价格竞争力。而相反苏泊尔对于欧洲来讲本来就是个很陌生的品牌。因此，苏泊尔借助赛博征战国际市场也许会是个难以实现的梦。 “并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就会雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀，外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上”。业内人士表明了这样的担忧。 事实上，民族品牌被外资收购后打入冷宫的事件，已经不是个别现象。如活力28、扬子（冰箱）、孔雀（电视机）和香雪海（冰箱）等中方品牌不仅没有在外资并购中壮大自己，反而被封存起来，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，也与昔日的灿烂辉煌不可同日而语。有些国内企业不得不花费极高的代价从外方品牌回购使用权。 现在，一些跨国企业为了扫除进入国内的竞争对手，通过并购的方式来消灭或封存国内已有知名品牌的手段引起了业界的高度警惕。 苏泊尔的未来有可能会成为下一个活力28、杨子的化身，不过也不能完全排除像苏泽显所言，苏泊尔将在赛博的高端产品周围形成中高端产品的环护，以后苏泊尔的品牌会更加丰满和国际化，成为中国消费者现代化厨房的最好选择。 围棋看起来简单浅显，却是寓繁于简，寓深于浅，这就是它简约而深奥的神韵。 苏泊尔同样如此，看似简单的并购，也许背后会有更深刻的道理。不过作为整盘棋局的操纵者，苏显泽也许比任何人都更为清楚。 《数字家电》杂志
