爱华网11.预测管理并不是让人们一味追求预测，与此相反企业各方努力寻求减少预测，增加确定性的经营途径与方法。直到无法通过管理减少预测时才预测，管理的目标是追求预测最小化与寻求经营创新。 12.遵循集体预测的原则，单个人无论怎样也不能全面预测未来，企业应当建立渠道，使更多的员工，专家集中在一起互动的分享与供献预测信息，从而使企业对未来有一个较清晰与明确的认识。 三、预测管理的过程： 任何管理都是一个过程，预测管理也不例外，预测管理分为预测过程与实践（实验）过程两部分。如图（2-2-1）所示，又分四大模块： （1）范围目标体系管理，这是确定预测管理大范围目标的部分，非常重要，它受企业自身资源与能力两方面限制，企业应当量力而行，不应追求完美，范围目标体系对应于企业的各方面与目标环境。 （2）预测体系，这是企业各部门与个人对范围目标体系的相关内容所作的预测，它的输入是范围目标体系，输出是目标体系。 aihuau.com （3）目标体系是在进一步分析与加工的基础上所制定的目标，目标分解为各种管理实践。 （4）评价体系，应该说预测管理的每一个过程都严格的对应一个与之相适应的评价标准体系，它对管理活动进行持续有效，及时，密切，严格的评价。由此可以看出预测管理是全过程的。它必须既重预测又重实践，如果只预测而不转化为实践是“空想”，而只实践不预测是“蛮干”，管理者要理解这两者的因果关系。 1.范围目标体系的制定：（1）企业必须明白预测是企业内每一个部门与人员都必须承担的一项职能，预测对工作的持续改进非常重要。（2）其次为每一个部门与人员分配的范围目标必须合理界定，这取决于员工素质与积极性，这也与企业的成本有关。（3）为每个人或部门界定范围目标能够最大化发挥部门与人员的积极性与创造力。（4）符合人本管理与自我管理理念。（5）范围目标必须被考评，并配备一定的物质与精神奖励。（6）范围目标应该有一定的延展性，即范围目标既要包括部门与个人的职务范围，又要适当超出其范围，这需体现与本职工作（目标）相关的因果关系范围的界定，即范围目标是系统关联目标，各部门与人员允许范围目标适当交叉关联，这不仅要体现预测工作的重点，又要体现人的思维无限，而工作有限的观念。如一个生产经理的职务责任主要在生产部门内部，但其范围目标应包括供应商与最终消费者的整个流程（价值）链，也可以包括其它标杆竞争企业的生产比较与研究。范围目标的制定有两种方式：其一是从上到下由高层确定企业总的预测范围目标，然后逐步层层分解落实到单个部门与人员的本质工作上。其二是由下到上制定，即单个部门与人员根据自身实力，能力制定自己的范围目标然后层层向上汇总。 2.评估预测：评价体系是预测管理的核心，企业应当建立系统全面的评价体系，使企业内部有专职的评价机构与人员，对评价过程进行管理。总部应设评估中心，它是预测管理的重心，它的主要职能是收集与筛选各分部门与人员的预测信息，由高层直接管理，为高层决策提供战略信息资源，有效管理各分部评价机构，各分部评价机构应当分散在各子公司或业务部门，负责收集与评估各部门与人员的预测信息，确保优质预测信息及时自由流入企业内各个需要它的部门与人员。评价中心或机构的人员应是动态组合的，要根据评价对象的特点，先择相应专家工作组进行评价，出于成本的考虑，可以将管理信息系统，知识管理系统与预测评价系统整合为一个多功能综合系统。评价的几个方面：（1）预测信息是否先进与前沿。（2）是否可以对未来进行预期，是否可以对其成本效益作定量化处理。（3）是否现实可行，是否超出企业的能力，资源，时间的限制。（4）是否与企业业务协同，对目标有供献或对战略的配合效果。 评估是对员工积极预测的一种肯定，具有激励性。对员工的预测方向有指导性，评估重在新的观点，意见，方法而不再于实际效果。评价要及时有效，使员工感觉到评估的及时，提升员工的创作激情。企业应当奖励那些错误的但有启发与创新的观点，奖励错误的本质在于打开员工创新思想与创造力。企业可以建立梯级评价制度，对员工的预测进行分层分级，分层分级管理为他人利用信息提供了主次关系，简化了搜索时间。这又能提高员工创新激情与对优秀预测的追求。评价中心应当高度关注员工提出的优秀建议（预测）的研究，这些预测可能会形成企业的优势战略。每个部门与员工必须按时，保质量完成企业下达的目标预测，但要让员工与部门理解，预测的质量比数量重要。要积极帮助员工与部门建立与预测有关的预测体系与评价标准。并理解其意义，这样便于它们找对方向，做出正确有效的预测。预测评价要求以过程的密切评价与最终成果评价代替传统的周期性评价与慢评价，突出动态灵合。 企业应当从所有优秀预测中选出最适合实践的预测信息，并根据自身的条件，进行实践检验。这种用于实践的预测要保证指向企业总目标与要求的方向，因为实践必须有效率，并为供献onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效打基础，实践预测成果应当吸收预测者全过程参与，应当确保相关人员能深刻了解预测成果的精髓。
3.预测管理应注意的问题： （1）合理的预测成果必须转化为部门，个人或企业目标，进行严格的管理与控制。而不是将预测过分专业化，不应过分强调战略部门在预测中的专职地位。 （2）要对员工进行必要的思维培训，创新培训，实践培训，最大限度的激发不同智力员工的智力特长。提倡员工“奇思，怪想”，并对每个员工的预测信息进行分级，分类评价。提升员工的荣誉感与自豪感，主要预测人员都必须有较强的思维能力，很强的想象力，博学多才，主要决策者的职能将转化为评估预测方案并作最终决策。 （3）提倡集体合作精神，提倡集体学习与个人学习的互动，重视学习回馈，企业内部的知识信息必须保持流畅。预测不应该是封闭的，企业应当积极与高校科研机构，社会机构，各国各专业专家，国内外兄弟企业相互交流，以获取有价值信息，这些信息都必须要求具有前沿性，先进性，能够启发企业形成关联思考。 （4）管理是追求可能的最大化与持续生存的需要，所谓最大化并不是指利润率，市场占有率，市场价值，企业规模等最大化；重要在于在可能形成持续优势或自身优势方面的一种积累过程。最大化要求企业关注一方面，在一方面达到优势后，收回成本进行新方向的投资。实行先专后全，先易后难的战略积累，企业必须不断主动培养优势能力，力求突破。其次企业必须清楚优势竞争力的真正含义。我认为任何一个企业的最高竞争优势是内化的，内在的主动精神与不断超越自我的经营理念，而不在于物质条件，也不在品牌与信誉本身，相反自我创新能够发展这些有形优势；除此之外，企业必须保证财务优势与资金流的顺畅。 （5）预测是每个人的天性，每一个人或多或少对未来都有某方面的憧憬或是对未来不安的一种优虑。企业应当通过适当的方式将企业目标和危机与个人的憧憬和优虑联系起来。或是将之转化为员工的憧憬与优虑。只要企业能做到这一点，企业内的员工就会自动形成强烈的预测实践欲望，这需要企业能建立一种有创新精神的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，在企业范围内广为传播。 （6）预测管理的预测阶段应当慢，原因是很多预测创意并不是一次性形成的。而且预测本身有随机性，要完成某个有意义的预测必须依赖预测积累，实践阶段则不要慢，而要快。原因是预测有时效性，需快速实践以减小误差，并将预测转化为企业成果。从竞争角度而言，如果大多数竞争者都预测到同一块市场，那么速度最快的那个企业才有主动权。预测管理的全过程性，促进了文化融合与文化的统一，统一的文化为企业整合管理职能提供了前提，使组织富有效率。 （7）应当鼓励员工将预测与实践接合起来，以确保预测信息的质量，从实质而言创新就是这两个过程的完美接合。 （8）预测管理对员工的素质提出了高要求，首先员工要具有先进的思想意识，报效国家，热爱企业，能融入onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。其次有较强的业务技能。再次有很强的学习能力，不封闭自我与他人分享知识信息，最后有强烈的事业心，视工作为愉快的事。 （9）预测管理意味着会产生成倍的预测信息，而实践只是其中的一小部分，所以信息的筛选与加工过程非常重要，企业应当建立一个完整的预测信息系统，预测信息的形成方式为：范围目标+知识+经验+学习+实践+及时信息+及时交互=预测信息。从中可以看出预测本身就是一个知识创新过程。 （10）预测管理要将现在的活动与未来趋势建立联系，这要求企业首先必须把未来的必然趋势与重要转折点识别出来。其次要正确的将现在的活动计划快速调整。 （11）预测管理要重视行业关联性，要高度观注相关行业的整合与可能演生的细分，关注各种商业科技文化产品（服务）创新的新信息，重视各相关创新成果，在必要时积极与之交流，引进新成果，投资或购并新行业，不断创新自有知识产权。 （12）预测管理重完整性，重“言必行，行必果”，重人才因素，重激励，重以人员才能整合来提升企业竞争力。提倡灵合的组织结构，重以最先进性理念与方法来作为企业实践方向。创新必须是全面统一与积极快速的。管理重杠杆原理，所谓杠杆原理是指理清各管理因素的相互因果关系，寻求杠杆支点，“以小博大”而不完全依据传统管理理论的限制，如人才杠杆，营销优势，品牌，核心生产技术，机会主义或通过外部整合提升企业竞争力。 （13）对企业经营具有全局或重大影响的方面应建立专门的预测机构，如战略与危机管理方面。 （14）建立长效的“头脑风暴体制”，即以企业要解决的目标为导向，以分散的形式通过“博客”的方式使相关员工互动，集思广益，在时间限制未端，通过有组织的方式系统讨论并确定结论，最后制定计划予以实施。 （15）预测结果一旦决定转化为目标与任务时，企业要将预测转化为系统理念。如果这种理念基于企业内部，则应形成企业内部的新文化；如果基于外部，则应宣传一种理念或生活方式，使市场顾客与客户转变思维观念，形成偏好。比如质量管理在企业内部的文化；时尚资讯对服装生活方式的新观念等。这种理念应当新，全面，具体，可感，即时，快速。 四、预测与战略： 预测是形成战略目标的基础，战略目标会分解为部门或个人的预测方向。战略是组织内部的一种劳动成果，无论战略是高层管理机构专业化制定，并层层分解与落实的，还是企业整个层面的一种共同认识，都必须有广泛的基础。因为战略是一种基于认识的行动导向，战略指向一个共同愿景。其次战略是一个整体层面，它意味着企业的每一个部门与人员都要改变以适应战略。所以每一个部门与成员都会依据战略目标形成一种未来认识，当他们的方向一致时就使战略意向达到最大化，而这种也必须是基于预测，所不同的是企业的战略预测的基础是以企业内外环境的详细分析得出。而部门与成员的预测是基于企业总体目标与战略对它的要求，后者易达成共识而前者即战略基点就很难达成共识了，因为预测是未知的。无论哪一种环境条件都可能形成一种战略思维，即使相同的环境条件也可以形成多种战略思维。 预测程序：（1）收集与整理信息。（2）对信息的可能状态分析处理。（3）定义信息并分类。（4）建立预测模型。（5）进行预测。（6）建立与预测结论相适应的行动计划。（7）根据实践的即时信息与计划结果状态对预测与计划修改。（8）评价整个过程的有效性。 定量预测方法包括三种基本技术：经济模型，回归分析，趋势外推。经济模型是以若干回归等式构成的相互作用的系统为基础的，并借助先进的计算机的帮助，对未来的预测方法；经济模型的使用面广泛。单元或多元回归分析是一种用一个或几个变量的变化来描述因变量变化的统计学方法。趋势外推是对过去的变化趋势是否延续到将来的预测。所有定量技术都是以各种变量的历史关系为基础，推论的结果值得怀疑。
