爱华网中国本土咨询顾问机构，是伴随中国经济发展而成长起来的新兴行业。据说咨询顾问机构经营平均生存期8个月，好像有点夸张了，但一个咨询顾问机构设法活过十年以上的，顶多有8%。 咨询顾问机构一般有三种经营走向发展： 1.开专卖店经营模式，只对自己熟悉的专业、产业、领域服务，固定课题套餐服务，针对性强，但这类好比“专科诊所”，靠主治医生带一群护士，难做大，人才成长也慢，老板很累。 2.百货公司模式，这种模式要求机构有足够的资本，高管要精通企业战略到运营全套系统，此类机构难度大，需要团队经营，业务推广投入大，成本运营极高，一旦形成规模，定可做大业。但自古有本事的人就很难管，必须建立企业化决策力强的班子才能成大器，没有二三十年的磨炼，这类机构不好成活。 3.行业性咨询顾问，熟悉产业，熟悉运营，服务效益快，但一旦做坏一家，就基本没有饭吃。 1999年6月，我从国外考察几年回国，终于下决心创办了里程碑顾问机构，15年来，里程碑风雨兼程，终于苦尽甘来，现回顾从事咨询顾问行业的发展，我认为有两大困扰: 一是人才胜任力标准困惑。这一行，还没有统一标准的咨询顾问能力模型，没有现成的人才考核标准，什么样的人才能胜任咨询顾问，得自己去对新入者重新进行知识能力配置。里程碑顾问机构撰写的《顾问胜任力结构自我配置通识》，40多万字内训教材，从入职必知，到德能要求，做基本功及案例，全套咨询武功动作分解一一俱全，用师傅带徒弟传统言传身教，效果得到肯定。
二是经营模式困惑。咨询顾问机构专业化还是多元化模式？区域业务还是全国业务？如何进行经营模式的构建，这也是无法学习模仿的。里程碑顾问近六年，在国内五大城市，国外美、意、日、法、英均设有联络点，采用“出资人+项目首席顾问专家+实体公司+商学院共同组配经营”模式，采用“集中决策、分散业务、遵循标准、共同总结、分段实施、责任界定、按绩分配”原则，主营集中在“为企业做大市场，为老板传承事业”的业务范畴，做自己最擅长的项目，同时大量借助国外智业机构商业模式，取得一定成效。另外，我们要求主任级以上的干部在总部开会，原则上全程用英语交流，发双语文件，也是为了具有国际视野。 咨询机构就是为各类企业构建新的竞争力，诊断过去，确认现在，设计未来，与企业共同探讨确定：看法、方向、方法、做法、活法。一专多能的专精咨询顾问机构定会大有可为。
