爱华网在司马迁的《史记》中，对战役的叙述，无论大小或重要程度，几乎都是一笔代过，寥寥数字或一两句话便进行了交代。但他唯独对长平之战着重笔墨进行了描述：
四十七年，秦使左庶长王龁攻韩，取上党。上党民走赵。赵军长平，以按据上党民。四月，龁因攻赵。赵使廉颇将。赵军士卒犯秦斥兵，秦斥兵斩赵裨将茄。六月，陷赵军，取二鄣四尉。七月，赵军筑垒壁而守之。秦又攻其垒，取二尉，败其阵，夺西垒壁。廉颇坚壁以待秦，秦数挑战，赵兵不出。赵王数以为让。而秦相应侯又使人行千金於赵为反间，曰：“秦之所恶，独畏马服子赵括将耳，廉颇易与，且降矣。”赵王既怒廉颇军多失亡，军数败，又反坚壁不敢战，而又闻秦反间之言，因使赵括代廉颇将以击秦。秦闻马服子将，乃阴使武安君白起为上将军。而王龁为尉裨将，令军中有敢泄武安君将者斩。赵括至，则出兵击秦军。秦军详败而走，张二奇兵以劫之。赵军逐胜，追造秦壁。壁坚拒不得入，而秦奇兵二万五千人绝赵军後，又一军五千骑绝赵壁间，赵军分而为二，粮道绝。而秦出轻兵击之。赵战不利，因筑壁坚守，以待救至。秦王闻赵食道绝，王自之河内，赐民爵各一级，发年十五以上悉诣长平，遮绝赵救及粮食。 至九月，赵卒不得食四十六日，皆内阴相杀食。来攻秦垒，欲出。为四队，四五复之，不能出。其将军赵括出锐卒自搏战，秦军射杀赵括。括军败，卒四十万人降武安君。武安君计曰：“前秦已拔上党，上党民不乐为秦而归赵。赵卒反覆。非尽杀之，恐为乱。”乃挟诈而尽阬杀之，遗其小者二百四十人归赵。前後斩首虏四十五万人。赵人大震。长平之战，标志着以列国林立、兼并战争频繁为时代特征的战国时代行将终结。当是时，列国具有统一实力者，首推经过两次商鞅变法日益强盛的秦，其次是经过赵武灵王胡服骑射盛极一时的赵。此役秦胜于赵，后来中国历史依次发展如此；倘若当年赵胜于秦以至由赵统一，后来中国历史的发展轨迹，将完全是另一种面貌。可以说，长平之战一定程度上是决定中国古代历史发展走向、于后世影响极其深远的一场战争。aihuau.com长平之战，秦赵双方总共投入百万以上的军队，是世界战争史上规模空前的一役。如今，山西高平县西北长平古战场上的许多地名，多是因此战而得名。诸如，弃甲院、箭头村、围城村、秦王城、白起堡等等比比皆是，至今仍向我们透漏出当年那场大战的许多信息。还有，长平之战，白起坑杀了降秦的四十五万赵军，那一天几乎所有的赵国普通家庭都感到了失去亲人的悲痛，母亲失去儿子；妻子失去丈夫；婴儿失去父亲。这恐怕是中国古代战争史上最为悲惨的一幕。长平之战――赵括之过？长平之战，秦赵两军本身可说是势均力敌，秦军人数稍占优，但赵军拥有独步天下的强大骑兵部队，且携主场之利，拒天险地势。但最终势均力敌的秦赵两军最后却呈现了一边倒的结局。后世对赵国的这次惨败多归咎于纸上谈兵的赵括年轻气盛，不辨虚实，不明地理，行事轻率……但笔者认为，赵括固然有错，但廉颇也难辞其咎，归根结底，是赵王没有因时、因势为赵军配备合适的主帅，以至在这场战役中将可以与秦一争天下霸权的资本彻底葬送。长平之战初期，秦军以迅雷不及掩耳之势夺下战略要地上党，赵军一下失去天险地势，此时的赵军好似一个处于壮年期的企业，忽然面临来自行业对手的挑战。这时，本应凭借厚实的积累，一鼓作气，奋起反击。但赵国在赵奢死后，仅廉颇一将可堪重任，廉颇虽然经验丰富，老持稳重，但也因此而相对趋于保守。非但未及时去收复上党，反而面对长平无险可守，却依然选择避而不战，完全消极防守。在这一时期，赵军最佳的统帅类型应该是善于一针见血找出问题，并且能在专业领域强势出击的。长平之战中期，两军对峙，秦军仗着上党地势，并不急于进攻，而赵军由于错失了刚开始在敌方立足未稳时的反击机会，也只能对秦军望洋兴叹。此时的赵军好似一个正由盛转衰的企业，明知对方将来抢占自己的市场地位却也只能徒呼奈何。这时，本应选择不断骚扰，以期减缓对方的上升势头，并饲机扭转颓势。但廉颇错误的选择与秦军打持久战，希望凭借本方补给线较短的优势来消耗秦师，拖垮秦国，且不知赵国的经济已不堪重负。在这一时期，赵军最佳的统帅类型应该是有大局观，能掌控局势的。长平之战后期，秦国商鞅变法所建立的强大经济期初开始体现，而赵国虽然也经历了胡服骑射的著名改革，但毕竟仅限于军事层面，经济国力与秦国相差甚远。赵国已经难以继续支持军队的巨大支出，补给渐少，作为前方的将士自然切身体会、军心动荡。此时的赵军已似一个面临关停并转的企业，经营上已经基本没有任何优势可言。这时，本应尽可能减少损失，留下资本另谋发展。但年轻气盛的赵括选择了殊死一博，结果陷入秦军包围，惨败收场。在这一时期，赵军最佳的统帅类型应该是坚忍，并且懂得变通的。反观廉颇，长平之战后期或许更适合他，而赵括，在赵国无人可用的情况下，或许能在初期取得奇效也说不定。但恰恰，这两个人都没有出现在合适的时机。长平之战赵军惨败的根本原因也正在于此。企业如何认清自己需要怎样的统帅赵军长平之战的惨败原因对现代的企业来讲，同样是具警世意义的，尤其是对于那些处于关键发展阶段的企业，如何认清自己需要怎样的统帅就变得尤为重要。哈佛商业评论与贝恩（Bain）企管公司访问全球160位形形色色成功企业的总裁﹐归纳出了五种成功的领导类型：1. 策略家2. 栽培家3. 专家型4. 掌控型
5. 变革型对应赵王在长平之战中的选择，在本应选择专家型的时候，启用了策略家廉颇；而在需要掌控型的时候，依然坚持着策略家；当到了真正需要策略家的时候，却又启用了激进的变革型。长平之败就成了必然的结果了。对于企业来讲，适合企业的领导力类型并无定势，如何认清适合自己的，关键就在于懂得“审时”和“度势”。审时审时意味着企业必须根据自身特定的发展时期来选择领导类型。在企业创立初期，在生存的压力下，不论是董事长和总经理，还是普通员工，都必须全力拼杀，争客户订单，参与产品研发和生产制造。所以在这一阶段，适合企业的领导类型应该是掌控型和专家型。掌控意味着领导者必须全面把握企业的生产、销售等各个环节，亲自上阵厮杀。而对于一些新经济形态下的企业，比如软件、芯片、互联网，专家型的领导往往就成了成功的关键，如微软的比尔盖茨、百度的李彦宏，而Intel也是在成立36年之后才迎来了自己的首位非技术背景CEO。当企业进入成长期后，通常销售增长迅速。这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注拟订、测试及执行公司的长期策略，决定公司资源如何运用，达到最佳onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。在这一阶段，无疑策略家是最适合的。为了支持未来进一步的发展，策略家开始逐步打造企业高速发展的各方面基础，改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。企业迈入成熟期后，生产、销售、内部管理都趋于稳定。领导者可以脱出手来考虑更长远的发展，这时就需要栽培家来提升企业的独立运营能力，要求各单位独立拟订策略，栽培家则负责养成企业的价值观、行为和态度，并以栽培员工成长达到此一目的。
当企业进入衰退期后，销售明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的环境下，企业需要变革型或者策略家。变革型的领导者善于带领企业从逆境中奋起，但与此同时，突围意味着进一步的投入，企业需要冒一定的风险，一旦变革失败，结果就只会更糟。所以此时，还有另一种选择，就是策略家，策略家会重新考虑公司的资源如何更有效利用，另辟蹊径说不定也能东山再起。度势度势是指企业必须根据自身所处的地位与形势来选择领导类型。回过头我们看赵王在长平之战后期选择变革型的赵括，其用意本没有错，也符合“审时”后的判断，但由于缺乏“度势”的缘故，错配了赵括，导致了最终的惨败。对于处于市场进入者地位的企业，情况和初创期的企业类似，需要掌控型和专家型的领导者挂帅厮杀。对于处于领跑者地位的企业来讲，一方面需要巩固自己的市场地位，稳定当前的大好形势，同时也必须居安思危，培养自身的抗风险、应对竞争等各方面能力。栽培家正是处于这种形势下的企业所需要的。对于拟退出某一行业的企业，追求的是最低的风险，最小的损失。此时，策略家就能更好的为企业做这方面的谋划。从赵国拟从巨大的战争消耗中抽身而退的战略来看，选择变革型的赵括的确是不可取，当时的蔺相如就曾极力反对，可惜赵廷中有此见识的毕竟只是少数。企业如何为自己配备适合的统帅企业会经历初创、成长、成熟、衰退，而市场环境和竞争态势的千变万化也是无可避免。回顾国外那些百年企业的兴衰史，无不伴随着一任任不同类型领导者的更迭。可见，在特定的时期特定的形势下，为企业配备合适领导力类型的统帅是企业持续发展的关键。Intel在36年后首次启用非技术背景的CEO也正说明了这一点。企业如何为自己配备适合的统帅？其实无外乎两种选择，一是自我救赎，谋求企业领导者的转型；而是外来的和尚好念经，寻求替换者。自我救赎中国的企业因为普遍发展时间较短，规模也相对不大。当面对时势变化时，领导者可以选择自我救赎，转型到适合当时企业需要的领导类型。提到领导者的自我转型，国内当首推万科的王石，从50岁前亲力亲为的掌控型，到50岁后的栽培家，万科的成功证明了王石的成功。还有海尔的张瑞敏，正从企业“工程师”的专家型向着企业“牧师”的栽培家转型。如此不一而足。企业家的转型是一个漫长而痛苦的过程，毕竟愿意从过去企业由小到大时所建立的辉煌中走出来是一种相当难能可贵的领悟。为什么我们过去取得成功的模式以后就不能取得成功？看似很简单的问题，但很少有企业家敢于这样问自己。好在象王石、柳传志等等这些成功的企业家们已经用行动向其他的企业家给出了答案。外来的和尚好念经不可否认的是，江山易改，本性难移，尤其是对于一些新兴产业，往往知识更新的速度是几何级数的，企业在等待它的领导人转型的过程中很可能就已经走向了衰败，这时，为了企业的长远发展，就应该当机立断，更换领导人。著名的经济型酒店连锁品牌如家，就经历了这样一次换帅。2005年初，原百安居中国总部副总裁孙坚正式接管如家，担任如家CEO一职，原来的CEO季琦退出管理经营团队，但保留其在如家的股权。后来沈南鹏在透露董事会作出这一决议的初衷时表示，如家之所以会作这样的决定，只是因为孙坚更适合如家未来的发展需要。比起企业家的自我救赎，作这样的决定对于企业来讲会更痛苦一些，除了面对领导更迭本身对企业的阵痛外，给企业错配领导更将会对企业造成重大的伤害，所以在作这样的决定时，企业必须慎之又慎。
