爱华网——访雨润集团董事局主席祝义才本刊记者 姚玉超祝义才简介：雨润集团董事局主席；江苏省工商联副会长；南京市工商联会长；全国工商联常务委员；中国光彩事业促进会副会长；第十届全国人民代表大会代表。先后被授予“2005年中国十大诚信英才”、 “中国食品工业功勋企业家”、 “优秀中国特色社会主义事业建设者“、国家食品工业协会“突出贡献企业家”、全国光彩事业奖章获得者、“全国就业和社会保障先进民营企业家”、江苏省“社会主义建设贡献奖”、“江苏省劳动模范”、“十五卓越苏商”等荣誉称号。关键词：品牌/实业/诚信/责任/毅力/民族产业《现代营销-学苑版》：您是出于怎样的想法，建立起最初的雨润集团的？您年少时的经历对您创建雨润集团有着怎样的影响？aihuau.com
祝义才：在1993年创立雨润集团之前，我一直从事水产贸易，尽管非常艰辛，却也打拼下了9000多万元的年销售额，应该说是小有成就。但这并不是我真正想要的，做贸易做得再好，也不过只是个中介，根本做不出自己的品牌。我一直想拥有自己的实业，于是忍痛割爱，退出了当时经营得顺风顺水的水产贸易行当，开始筹划成立雨润集团，准备进军当时在国内尚属发展空白的低温肉制品市场。年轻时候的经历在我之后的创业过程中的确留下了不可磨灭的烙印：从最初的做水产也好，到后来的做食品也好，不管做什么生意，诚信永远是第一位的，人无信不立，业无信不兴。特别是食品行业，事关百姓生命安危，诚信更是我们的立业之本。《现代营销-学苑版》：最初创业的过程中，您所遇到的最大的困难是什么？您是怎样渡过难关的？祝义才：在创业之初，我个人认为，最大的困难来自于雨润收购国有企业时的种种不理解与阻力。1996年，我们准备收购已停产5年负债额高达7000多万元，下岗职工超过2000名的国有企业——南京罐头厂，这是全国首例民企收购国企案例。很多朋友质疑：雨润一不缺资源，二不缺项目，干嘛要花巨资去收购这个资不抵债的烂摊子？我们刚刚启动收购程序，就遇到了前所未有的压力与阻力。我们如果不介入南京罐头厂的改制工作，机器与厂房还是照样被闲置，下岗员工的生活照样得不到改变，这是对社会资源的浪费与对国企员工的不负责任。习惯了国有企业“铁饭碗”观念的一些员工非常排斥民营企业，他们集体聚集在厂门口封门、静坐、谩骂，各种抵抗行为扰乱了雨润正常的生产秩序，甚至我还收到过一封夹着子弹的恐吓信。这时雨润内部也开始有人退缩，觉得不应该去收购这样的一个企业。面对种种困难，我还是决定顶着压力开展工作。对集团中层以上干部，统一与坚定大家的思想：除了自身的发展之外，盘活国有资产、承担社会责任也是民营企业的职责所在；对于国企员工的思想工作问题，我们以诚相待，用实际行动感染他们。通过种种努力，于1997年7月，南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司并全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元。《现代营销-学苑版》：任何一个企业的发展都离不开社会的大环境，您是如何保证企业的内部环境和社会环境融合的？祝义才：的确，作为国家级农业产业化重点龙头企业，雨润集团的发展更加离不开社会大环境的支持。早在1994年，我们就提出了“公司+基地+农户”的生产经营模式，应该说，雨润的发展与“三农”建设是紧密联系在一起的，在扩大产业规模的同时，“反哺农业、支持农村、富裕农民”已经成为我们助推新农村建设的重要使命。“公司+基地+农户”的模式，就是通过雨润集团及各地分公司的生产基地辐射周边农村市场，通过专业化生产带动区域化养殖，并与当地农民形成帮扶结对的关系，发展订单式农业，最终带领大家致富奔小康，促进当地经济发展。《现代营销-学苑版》：对于食品行业来说，产品质量对于消费者是非常重要的，在生产过程中，雨润是如何保证产品质量的？祝义才：近些年来食品安全事故频出，给我们整个行业都敲响了警钟。1993年，我们提出了“食品工业是道德工业”的经营理念，这一理念已经成为我们企业的文化核心。食品安全问题具体到雨润集团内部，就是如质量出问题，采取一票否决制，从源头把控，决不让任何不合格的产品流向社会；另外，从内部制度建设着手，各个环节实行严格监督管理确保食品质量，使生产出的产品百分百合格。在生产过程中我们严把卫生关。生猪进厂我们有严格的检验过程；上了流水线经过前后18道严密的监控措施之后产品才能下线。而且所有员工在上流水线之前要进行教科书式的手部清洁工作：先润湿、涂抹洗手液、双手搓洗起泡、冲洗、涂抹消毒液、最后烘干等6个步骤。而直接参与生产的人员在双手清洗干净之后，每隔5分钟需用75%的酒精消一次毒。同时雨润每年都会从国内国际市场上购置一批最先进的安全检测仪进来以确保食品安全的万无一失。仅去年一年，雨润集团在食品安全检测设备上的投入就近200万元。《现代营销-学苑版》：雨润在香港上市，这对企业的发展有哪些推动作用？祝义才：雨润在香港上市，实现资本与国际接轨，这是雨润集团真正走向国际化的第一步，也是最重要的一步。资本的国际化必将带来人才的国际化、管理的国际化和市场的国际化。与此同时，雨润集团从一家民营企业跃升为一家社会公众公司。上市之后，跟当初我们的承诺一致，我们将募集到的22.7亿港元的资本全部投向了主业——食品行业的发展。在东北，我们投资建设了东北最大规模的肉食品加工厂——哈尔滨大众肉联集团；在马鞍山兴建了亚洲最大的１０万吨中高档肉制品生产基地；在当涂携手国际肉制品巨头意大利百乐得公司成立合资企业；在沈阳、阜阳、连云港等地发展大型生猪屠宰工厂和深加工项目。雨润集团扩大了整体产能，提升了主业的市场竞争力与市场覆盖率。目前，已经收到良好效果，去年食品主营业收入125亿元，位列中国低温肉食品行业龙头位置。今后，雨润集团将继续扩大产能，全力打造中国肉企“航母”，力争在2010年跻身世界屠宰行业前三甲。《现代营销-学苑版》：一个企业的发展，离不开优秀的人才，您对公司员工的要求是怎样的？祝义才：我们非常注重对人才的培养，并将“创造利润”与“造就人才”作为企业的主要管理目标。可以这么说，雨润最大的财富不是别的，而是和雨润共同成长的同事们，他们才是雨润真正的主人。正是由于他们的存在，雨润才能发展成为年销售额达到276亿元的大型多元化产业集团。在人才培养方面，雨润已经形成成熟的体系。上岗制度方面我们导入了竞争观念，实行竞聘上岗；对于高级管理人员明确岗位职责，实行管理干部轮岗制，几乎每一位高级管理人员都在众多岗位上工作过一段时间，是名副其实的“多面手”；考核机制方面，确立“忠诚”+“业绩”+“团队精神”的线性考评机制，按照“量才使用，效益最大化”的原则，根据人才的特长、个性和意愿，把他们选用到最能发挥作用的岗位上；后备人才方面，做好人才的培养与储备工作。以上四点可以确保优秀人才在雨润有施展的平台、有发展的空间、有丰厚的回报、有价值实现的成就感。《现代营销-学苑版》：在同类产品中，雨润上市前就有很多成熟的品牌，雨润是通过哪些有效的市场竞争手段获得市场份额的？祝义才：我们刚刚进入行业时，市场上高温肉制品行业竞争压力较大，也有几家做得比较大的企业。当时我发现，酒店是肉制品市场的“真空地带”，虽然一个酒店销量较小，但全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市场。随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，我们又全面进军副食品店。以诚信做事，就能巩固所建立的网点，形成良好的口碑和美誉度；以毅力做事，就能广建营销网点开拓市场，感染客户，扩大销售。一次，一个业务员在与一家副食品店结账时，店主多付了5万元货款。我得知后，亲自带着业务员上门退款。之后，很多经销商纷纷打来预付款要求进货，雨润的产品得到了越来越多的消费者的认知和喜爱。时至今日，几乎每个区域的市场，都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2006年底，全国65%以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品，企业综合指标在全国非公有制经济500强中排名第25位。《现代营销-学苑版》：对于雨润这样一个发展上比较成熟的企业来说， 雨润在未来的发展道路上有怎样的长远规划？祝义才：我希望将雨润集团做成一家真正的百年企业来回报所有在雨润的成长过程中做出过贡献及关心雨润发展的员工、股东及社会各界朋友。目前，雨润集团正在全力拓展国际业务:今年上半年，雨润与全球著名的肉食品生产加工企业——意大利Beretta（百乐得）肉食品股份有限公司正式签约，双方将共同投资1000万欧元在安徽马鞍山设立合资企业。而在这之前，雨润已经与日本著名肉制品公司伊藤火腿株式会社成立了一家合资企业。此外，雨润集团正在积极地开拓俄罗斯市场。雨润还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距，但我们要登高望远，争做第一。用10年、20年甚至是更长时间的努力，将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌，最终使中国食品企业真正走向国际化。采访后记：品牌要想做大、做长就必须坚守诚信。诚，做人之原则；实，做人之根本；守，做人之要领；信，做人之道德。天道酬勤，商道酬信。
