爱华网做大做强始终是中国企业的口号, 而大而不强似乎也成为中国企业挥之不去的阴影。更有甚者, 因为盲目扩大规模使得企业陷入困境甚至土崩瓦解, 集团化成为企业的梦魇。到底如何提升集团的价值创造能力, 中国企业如何走向规模化的康庄大道？北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏分享了提升企业集团价值创造能力的关键。当整个国民经济的发展呈现出欣欣向荣的景象时, 放眼市场, 企业变得越来越大, 企业集团也越来越多, 于是提高对大型企业集团的管理能力成为一种紧迫的要求。而德隆等大型集团的轰然倒塌更是提醒人们集团管控的重要性。“这里面要澄清一个概念, 所有管控并不是集团公司把人、财、物流程控制死, 而是总部对下面控制有效, 同时下面各个所属企业和业务板块有各自的活力。其核心是有效地提升整个集团价值, 提升创造这个价值的能力。”王吉鹏解释说。aihuau.com集团管控的内涵: 一加一大于二管控的目的不是管或者控, 集团管控内涵是利用有限的资源提升价值创造能力, 产生一加一大于二的效果。王吉鹏表示, 尽管企业集团拥有大量资金, 但是毕竟有限，要把有限的资源投入到产出最多的地方。为此, 管控要提高到战略性层面。企业管理层需要明白, 集团本部是价值创造点, 而不是传统概念中的成本中心。集团公司以向下属单位收取管理费方式维持自身运转、不创造利润的观念也是完全错误的, 集团本部也可以在资源调配过程中发挥能量, 让集团产出产生一加一大于二的效果。王吉鹏认为, 集团化管理是通过一个有效的组织形式展开的。有效的组织形式需要一个动态前瞻性的体系作为保证，不是靠一个很强势的老总、一个僵化的制度体系。后者的误区在于组织的形式仅仅被理解为组织架构的设计, 但实际情况是结构没有问题, 是组织责权体系、业务流程、领导力运行的过程发生了问题。而其中, 责权体系是集团管控的核心。有些集团把核心放在组织机构建设上, 有的集团将管控就定位为人事权, 不听话就换人, 这些观点都有所偏颇。选准适合你的集团管控模式一个大型企业集团要做的一件事是集团管控模式的选择, 而它的基础是清晰的战略。现在的企业集团有很多形式, 如产权形式、协议形式等。国内一些集团公司可能会面临这样的问题: 集团产业众多, 但有些产业可能因为在任高管不喜欢就放弃了。
现在国内企业集团一般是这种架构: 上面是集团公司, 本身是一级法人, 也是集团总部, 下面是经营实体。目前, 国内企业比较多的集团管控模式有如下三种: 战略管控型、经营管控型、财务管控型。其中, 战略管控型分为两种:一是战略设计型, 一是战略经营型。不同管控模式带来下面组织设计阶段完全不同。管控模式确定后, 相应的就是注重组织机构设计, 具体涉及三个领域,也是经常出问题的三部分。它们是法人治理结构设立、总部定位、组织机构设立。法人治理机构不同, 运作体系就完全不同。其中最重要的是董事会运作。这个问题一直困扰着中国企业尤其是国有企业, 规范董事会运作势在必行。再来看总部定位, 一种说法是总部是决策中心、投资管理中心、资本运营中心、预算规划中心, 但问题在实现中，假设我们是一个战略决策中心, 用战略管控型模式, 那么就要求战略部门要非常强大; 财务型管控, 要求财务审计部门特别强大。第三就是相应的组织设计。这个难度不大, 按照基本组织类型设计就可以。但要强调的是机构的动态运行设计。只有将管理流程和责权体系一并设计在组织机构中才是一个动态的组织。责权只有在流程节点上才会有作用, 所以责权体系必须和流程结合起来做。最后一步, 业绩评价体系的建立。管理是通过适当地增加管理成本、有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本、大幅度降低交易成本,必须体现在业绩中。这个业绩在各企业实际不同, 有目标管理、MBO 等等，这是硬性的模式。还有一个非常重要的软性模式, 就是集团文化。集团要有一个统一的核心价值体系, 文化既是支撑也是约束。资源是有限的,但一旦将onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化涵盖进来, 企业的管控力量便是无穷的。要构建一个好文化必须要投入, 而且是大量长期的投入。在一个企业集团的管控模型的梳理过程中, 模式是相对而不是机械的。各个企业可以依据自己的实际情况选择使用, 但并不代表可以跳越这个阶段, 也不要机械地生搬硬套。管理永远在动态的环境中。不能以集团大调整起来成本大为借口, 因为不调整可能成本更大。战略是一种选择, 而不是目标, 做与不做、介入还是退出,是一个选择的问题。
