跨国公司面临的问题 新跨国公司面临三大挑战



中国战场正变得越来越不可捉摸。不管是对那些新进入中国的跨国公司,还是已经在中国耕耘多年的跨国公司,情况正变得复杂起来。

有人则把当下的情况称之为跨国公司的新长征,事实上,跨国公司要想继续赢在中国,就必须直面三大挑战:

挑战之一是,跨国公司也站在一个转折点上。

在IBM商业价值研究院看来,跨国公司在中国发展了30年,经历了三个发展阶段,分别是:

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市场入门:从1979年到1992年,最早来中国投资的公司只是简单地设立机构,盈利并不是首要目标。当时,国内各产业都受到严格管制,外国公司大都通过中介结构或者合资企业来开展业务。但由于中外合作关系不甚顺利,一些直接的业务交易似乎都以失败告终,因而盈利是没有保证的。

市场初涉:从1992年到2001年,一些跨国公司认识到中国消费市场的潜力,但是它们大多选择了一种保守的战略,即瞄准国内的高端市场,直接进口商品,或者在国际设计当中结合少量本地元素。随着各个行业解除管制,一些跨国公司的业务有了起色,如通用汽车在中国经历了10年亏损之后开始盈利。即便如此,1998年,58%的美国公司在中国的盈利低于其全球平均水平。

市场渗透:中国加入WTO带来了一个新的时代,大多数行业的市场进入和透明度均大大改善。外国公司的运作开始享有空前的灵活性,它们快速拓展业务,尤其是在那些容易进入且对高端产品有很大需求的沿海城市。

对于那些新进入中国的跨国公司而言,理解“我在哪”远比“做什么”更为重要。在各大跨国公司纷纷采取新的策略以加强“市场渗透”之时,如果新进入中国的跨国公司还按照以前的策略行事,只会远离成功。

挑战之二是,跨国公司正在失去尊敬。

上个世纪70年代,大众汽车、可口可乐、3M等进入中国时,中国人对这些品牌绝对是崇拜有加。上个世纪80年代,摩托罗拉、飞利浦、NEC等在中国更是大受欢迎。时至今日,情况正发生着戏剧性的改变,跨国公司正在失去尊敬。那些曾经颇为知名的品牌,比如麦当劳、肯德基、丰田汽车、雀巢、微软等,在中国广受质疑。

跨国公司失去尊敬的背后,不是因为中国人更加挑剔,而是因为跨国公司犯了一些致命错误。这对那些新的跨国公司而言,应该是一个警醒。比如,跨国公司执行的双重标准,正被越来越多的中国人所反对。2000年,东芝笔记本出现一些设计上的故障,东芝对美国的消费者赔偿了15亿美元,平均每个消费者为445美元,但对中国消费者却采取了不同的态度,只是对他们的软件进行了维修。此举受到媒体谴责,也给东芝的销售带来不利影响,使东芝从中国第一大笔记本销售商降为第三位。

中国三星经济研究院则把跨国公司常犯的错误总结为8个:执行双重标准;不了解、遵守当地法律;歪曲或篡改法规;毁灭品牌的并购;在知识产权上采取咄咄逼人的策略;管理迟钝;带走所有利润;将中国当作实验室。

 跨国公司面临的问题 新跨国公司面临三大挑战
达能最近遭遇的风波,就是这种本地化错误的一个绝佳案例。1996年,娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同成立5家合资企业。10年后的2006年,达能起诉娃哈哈,由于达能有通过并购毁灭乐百氏的先例,尽管达能拥有法律牌,但是在娃哈哈的民族品牌面前仍落于下风。

挑战之三是,大众市场正成为一个必争战场。

IBM的一份研究报告显示,大众市场,势在必进。忽视大众市场,公司的市场份额增长、收入增长以及绝对利润极有可能受到限制。原因很简单,大众市场规模更大,发展更快。进军大众市场,对利润率的要求可能要低些,但也不尽然。公司应当借助自身的品牌和声誉来吸引消费者和商业客户,而不能只是依靠降低价格。随着中国经济增长势头向欠发达地区蔓延,人们的可支配收入增加,政府对贫富差距问题日渐重视,大众市场势必会促进跨国企业的增长。根据瑞士信贷第一波士顿的收入分布预测,到2008年,下中产阶层(指家庭年收入介于3000美元和6000美元之间)的收入将占国内家庭总收入的41%。

一个案例是惠普,作为一家曾经是主要针对高端的IT公司,惠普正在调整自己的策略。在笔记本和台式机领域,惠普发动了向大众市场的进攻,一个转折点的事件是惠普在中国推出了6999元的笔记本,大获成功,它甚至在中国3线、4线城市推出4999元的笔记本。依靠大众市场的强劲增长,惠普在2007年上半年获得了远超于市场平均水平的增长。

另一个在大众市场上增长强劲的是汽车业,数据显示,低成本小型汽车和微型车占目前需求的50%,它们的增长将大大推动汽车市场的增长。

对于那些新进入中国的跨国公司,这也许不是一个好消息,它们还没有通过在高端市场上获取大量利润,就要面临在大众市场的搏杀。但是,对于那些把握趋势而又随需应变的新跨国公司而言,这也意味着巨大的机会,它们调整自己的创新方式、渠道方式,积极投身到变革当中。

中国三星经济研究院院长朴胜虎则认为,跨国公司要想在中国获得长远成功,就必须把过去一直遵循的准则“全球思考,本地执行”颠倒过来,变成“本地思考,全球执行”。管理人员需要做到本地化思考,但同时需要展示全球化的行为。

对于新跨国公司而言,更是如此,唯一的疑问是:它们能比老跨国公司速度更快吗?

  

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