爱华网2007年，对于东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）的全体员工来讲，是一个值得欣喜的年头。7月3日，中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜出炉，东风日产凭借旗下各车型的优异战绩再次创下超速发展的佳话，单月销量连续2个月蝉联行业前五名，上半年总销量达到128168辆，比去年同期增长29％，市场占有率提升至5.88％，累计排名从2006年的第九名跃升至行业第六名。今年是“二的三次方计划”的收官之年，也是东风日产成立4周年，年初，东风日产第50万辆车下线；3月，继日本、美国、欧洲之后的第四个研发中心在广州花都落地；4月，定位于中低端市场的骊威上市，并且市场反响喜人，受到消费者追捧，东风日产的产品线也得以补齐；今年下半年，预计还将有两款新车推出，形成“集团军”作战模式，各种车型也都成为利润增长点。而在今年4月份履新的擅长内部成本控制的总经理大谷俊明和始终专注于中国市场、擅长外部拓展的副总经理任勇的率领下，东风日产提出了2007年的战略计划：2007年销售目标为30万辆，同比增长48%，一时让业内侧目。一系列数据都显示东风日产的工作是卓有成效的。可如果不是熟悉东风日产的人，很难想象得到，就在3年前，东风日产曾经经历了停产一个半月之痛。
2004年，东风日产的产销量同比下降了10%，跌出了乘用车市场份额“十强”行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。aihuau.com可也就在短短3年时间里，2005年，东风日产的销量达15.75万辆，增幅达160%；2006年超额完成20 万辆的销售计划；2007年再创新高，顺利完成了三级跳。是什么让东风日产得以华丽转身。在接受记者采访时，任勇表示，取得这些成绩并不偶然，这是东风日产成立4年来，在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势。文化再造广州市，花都区，风神大道8号。在中国，有许多以企业名字命名的街道，风神大道只是其中之一。不过，它所对应的已不再是原来的那个风神汽车了。2003年，中国汽车工业史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资企业东风汽车有限公司成立，东风和日产两大汽车公司进行了整合，以50∶50的比例打造了拥有167亿元人民币注册资本的合资项目。而作为其中最重要的组成部分，2003年6月16日，风神大道见证了东风日产的成立。一边是背靠东风汽车，曾经创造了“风神神话”的广州风神汽车公司，当年投产，当年盈利，公司资产超过26倍的超常规发展在现在看来都是一个奇迹。一边是正全面复兴的日系三大汽车生产商之一的日产公司，在中国寻找着机会，蓄势待发。无论从哪一方面看，这都是一段值得称道的姻缘。事实上，中日双方也都看好这次合作。双方在合资合同上明确写定的合资目的是：以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东做出回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。可是就像所有的合资公司都会面临的问题一样，还没有吃到合资的甜头，两种完全不同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和做事风格就让东风日产吃足了合资不合心的苦头。50∶50的股权比例本是因为汽车行业的特殊性所设，可现在却使得双方拥有了同等的决策权、管理权和话语权，势均力敌，互不相让。结果是在研发、生产上有优势的日方管理人员去管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所特有的优势互补变成了自揭其短，各自的长处被抹杀殆尽。另外，“东风和日产有两种截然不同的成功模式，大家都基于过去成功的经验，也希望延续这种成功经验，走到一起后，就出现交叉，大家很难在同一立场上看待问题，在做事情上有很大的差异”。日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合。事实上，“中国市场现在是全球竞争最为激烈的汽车市场，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车不太理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。中国市场这些与众不同之处，就使企业对效率的追求、对商品的推出速度、对价格的运用都和成熟市场不一样。”如果企业依然严格按照营销计划去执行，决策速度和反应速度都将滞后于市场需求，就会在竞争中处于被动。“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。”任勇说。还有外部因素，2004年，中国车市进入寒冬，增速放缓，价格战爆发，东风日产的日子一下子难过了。好在痛定思痛，低迷的市场表现让东风日产的管理者明白：产品、技术、资本，甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，惟有文化再造，才能赋予这个团队以力量、神韵、搏击市场决胜千里的浩然之气。而文化再造落地后的成果就是被称为“东风日产基本法”的长达1.8万字的《东风日产共同行动纲领》。写在《东风日产共同行动纲领》前言里的这段话成为东风和日产深入、细致沟通和交流的注脚：“《东风日产共同行动纲领》包括了核心的理念、价值观、组织治理的基本原则，价值链的各个板块；以及在商品研发、采购、制作、营销等层面是如何贯彻行动纲领的，将理念文化如何变成制度文化和行为文化，进行了明确的规定。从而有效地把东风、日产的优秀文化进行有机融合，形成了团队的一个信念、一种声音和一个目标。”文化再造变成了“超越文化，融合文化”。任勇说：“为了能够营造一个非常好的合作氛围，首先我们提出了超越文化和融合文化的理念，超越文化就是冲出文化的理念，要审视本土文化和外来文化的融合，要理性地面对文化差异，将文化差异作为资源，求同存异，优势互补，我们希望最终形成的东西，是东风日产全体员工的价值立场和整体员工的心理契约。同时，我们提出了几个基本原则，总的原则是二元论，我们必须服务于东风日产的整体利益，核心点就是要坚持合资公司的利益最大化。”文化再造的效应是巨大的。就像某位分析人士所言，研究东风日产文化整合的案例，其背后炫目的销售成绩单，只是这个过程的必然结果。文化营销，情感营销依然是文化。在提到东风日产的产品文化时，东风日产市场销售总部副总部长陈斌波告诉记者：“现在，在激烈的市场竞争环境中，单纯的售卖已经没有多少附加价值了，就像那句老话讲的，一流的企业卖文化。东风日产也将自己定位为以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验，用一句话来讲就是：人因车而改变生活。”在东风日产的文化墙上，可以看到“人。车。生活；ENRICH PEOPLE′S LIFE”的字眼。陈斌波介绍说，这是东风日产最核心的产品文化：“所有的文化营销、情感营销都是围绕着这个基本理念在做，事实上，这个理念中间本身就包括情感的因素。”文化营销、情感营销是东风日产能够取得良好销售业绩的一个不可忽视的原因。东风日产认为，“感人心者，莫先乎情”。对任何汽车产品而言，技术、品质、价格是决定其销售的因素，但不是核心因素。核心因素是厂商能倾听、捕捉消费者心声，并以有效手段满足消费者需求，进而形成品牌美誉度。而文化营销与情感营销都是能够有效促使消费者产生长期的认同感与依赖感的有效手段。“我们在市场运作中不断积累这种理念，积极地从关注人的角度去塑造产品。比如像座椅、车内室氛围的营造等都是家庭化的，因为对于有车一族来说，可能坐在车上比坐在自己家里的沙发上的时间还要长。总之，我们的营销线条是非常清晰的。”陈斌波说。相对于汽车行业的“饥饿营销”来讲，情感营销是反其道而行之，并且在行业内方兴未艾。东风日产一贯擅长文化营销、情感营销。无论是天籁上市时在长城脚下公社举办的“圆。天籁境界”音乐晚会、TIIDA牵手《无极》，还是“帕瓦罗蒂帮着东风日产卖车”，抑或是销售精英大赛，以及启动大型绿化公益行动“天籁绿洲”计划，等等，都是以文化、情感为主线。“我们强调自己卖的不是简单的车，而是一种生活方式，会强调生活的品位。”以2006年6月开始的东风日产“TIIDA欢乐嘉年华”顾客试驾体验系列活动为例，通过举办贴心关爱系列活动，让更多的消费者体验到东风日产为消费者带来的更多姿彩与滋味。活动的主题“生活滋味，自在TIIDA”不仅仅是简单意义上的活动口号，更是东风日产倡导的“人。车。生活”企业理念的延伸：从消费者的情感需求出发，在为客户提供买车用车贴心服务的同时展示品牌内涵，大大拉近了车与消费者生活的距离。只有了解客户的真正需求，才能制定相应的营销对策。东风日产表示，通过今年上半年的“巅峰对话”、“安全万里行”、“助学接力希望行”、“东风日产4周年”等系列文化、情感营销行动，提升了东风日产的品牌形象与消费者的品牌和产品认可度之后，接下来还将继续加大在这方面的投入，更深入地研究消费者的心理，开展更多的市场推广活动。永远领先半步 “两个合作伙伴在互相学习的基础上，使销量在过去的基础上翻一番，利润率维持在两位数。”“二的三次方计划”临近收官，东风日产也步入了“后二的三次方”时代。“销售网络应该如何建立，在目前网络销售的基础上，应该怎样随着市场的变化做出相应的调整，这是我们考虑的题目，也是2008～2010年三年规划中五个突破性课题中的一个。”陈斌波表示，产品线延长之后，怎样保持销量均衡就是一个必须解决的课题。虽然现在的分网销售模式比较流行，但是，分网销售只能说做了一个有益的探索，目前对其做出优劣判断还为时过早。“分网销售会带来客户识别的问题，在一个快速发展的市场上，分网销售只能解决一部分问题，但是随之而来地就会出现新问题。分网销售需要更多的市场条件与之相匹配，需要构建成熟的产品系，能够有足够的产品系为经销商带来充分的市场运作空间。”东风日产考虑的问题是，产品的客户层面不一，国内消费需求差异较大，区域差异也大，不适宜一刀切，应该在管理和客户应对上做更完善的基础性工作，提升经营品质和管理水准。“分成几个网络都好，但是这样成本无疑会增加，自己能否支撑这种成本？现在有的厂家在逐渐减少网络，合并网络就是这个原因。”陈斌波说。中国市场是一个竞争极其激烈的市场，每家企业应对市场的策略都不一样，现在比较多的企业采取了上量、上规模的做法来降低成本，以吸引更多的消费者。而且国内消费者对价格的敏感度也很强，企业在营销这一块也降价成风。但东风日产却坚持走“技术至上”的路子，追求经营质量，要求利润率而不是单纯的市场占有率。然而这一次，东风日产却提出了2007年实现30万辆的销售目标，同比增长将近50%，这一目标是否太超前了呢？面对质疑，陈斌波解释说，虽然市场上有像保时捷那样面向细分市场、做细分市场的绝对领导者的品牌，它们只要很少的量，但是对于东风日产而言，没有量就没有市场占有率，就不能获得相应的影响力和消费者认知度，所以东风日产今年才提出“上量”。“市场一定有那么一个时候是增长放量的，而如果在快速增长的情况下都不能占定座次的话，就没有机会了。而且有了消费者的量，才会有口碑传播，才能形成自己的特色。东风日产在产品品质上达到日产的全球标杆水平，所以只要量上去了，服务品质、服务质量也能上去。”陈斌波说，“我们一直说企业是一个价值的创造者，要向消费者贡献价值，在给消费者提供价值的同时，自己也能够有一个合理的利润回报，企业才能有发展的权利和再创造的能力。企业没有利润，就没有能力为顾客提供长期的良好服务，也就没办法进行价值的再创造和后期发展。做不能创造价值的事情，是对社会资源的严重浪费。”“在企业的快速成长时期，要做到两者兼顾很难，但是应该寻求平衡。”陈斌波说，“30万辆的销售目标有挑战，但不是没有机会。”全球汽车行业有一个共识：“销售看丰田，技术看日产。”延续了日产“技术至上”理念的东风日产保持了“技术领先”的特色，可要保持强劲的发展势头，东风日产必须“永远领先半步”。任勇说：“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车还不是十分理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，神龙是国内第一个推出两厢车的，可是因为认知上的差异，当时的消费者质疑说‘两厢车叫车吗’？所以市场推广很辛苦。而等到市场成熟的时候，果实不可能是一人独享，而是大家一起分吃。如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。”
