爱华网今年3月，台湾千丽灯饰公司与专业营销公司PAOS合资成立新公司，新公司全面负责千丽在大陆市场的品牌、销售、渠道的管理与运营，率先在照明行业针对大陆市场实施绝对的产销分离模式，并初步取得成效。从中笔者推出一个看法：单一企业产销一体与产销分离（产销分合）可并存。
产销一体，产销分离，哪个模式更适合企业的发展？其实这个问题近年来在国内就一直存在争论：制造业强调要借鉴欧美企业集团产销一体为主导的销售模式，而商业界则强调要借鉴日本产销分离为主导的销售模式。争论本身就说明了两种模式的可并存性，只不过，争论者强调的是两种模式之一在制造业和商业界里存在的现实合理性而已。
现在社会不再单纯处在“武大郎烧饼生意自做自挑自卖”的最初产销一体模式竞争阶段。英国有一名经济学家说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。我们说的产销是存在供应链上的生产和销售（或分销），因此，供应链上的生产企业和营销公司（或商业企业）的合作，成为在结构调整中一个很好的流通途径，于是产销分离模式就这样出现了。可见产销分离比产销一体出现得晚，也更高一级，更趋成熟。
现实上产销分离也具有产销一体所没有的优点：一是产销各自成为经营实体，各自集中精力，各司其职，发展核心能力；二是可严格执行“以销定产”与市场导向的新品开发、促销和定价策略；三是可减少管理层次，提高决策、执行效率；四是营销公司、生产企业都是利润中心，便于发挥各自的积极性、创造性；最后是两个经济实体独立核算的成本控制大大加强。
但是产销分离也具有产销一体所没有的缺点：一是两公司间资金融通的难度加大（对像千丽与PAOS已经合资的公司来说不存在这种难度）；二是两公司间要有协调机构与机制，工作变复杂了，若协调不好，决策与执行效率将降低和受影响；三是生产企业对营销公司活动的参与和影响程度减少或没有，前者容易对后者营销策略政策感到不理解和产生抵制情绪，双方矛盾可能加深和激化（合资合作稍好）；另外，两个公司分配体制和员工收入不一，可能引起整个集团内部矛盾，增加管理难度，处理不好，会给企业带来负面影响。
正是两个模式优缺点各明显，它们在某一领域里都有成功与失败的案例，最近汽车行业“马自达3”停产事件，就是由于产销分离引发矛盾所致。
显然，一个领域里可以并存产销分离与产销一体两个模式。根据实际情况，千丽在大陆市场实施绝对的产销分离模式，但在台湾市场却是产销一体化，如果千丽将来以自有品牌大规模开拓国外市场，它也可以根据各国或各地区市场的不同，实施的产销分合结合模式。甚至可以大胆斗言：鉴于国内照明行业企业众多、规模小、信息化水平低、资本实力有限，建议一些企业根据自身与不同市场的实际情况，可在国内不同区域市场实施产销分合结合模式，比如在华北市场实施产销分离，在西北市场却实施产销一体。
