爱华网什么时候再走出洛阳，在张国贤心里还是未知数。 作为河南省洛阳市占主导地位的零售企业的“舵手”， 张国贤除了要为公司选择更多的优势品种外，还要思考大张商贸有限公司今后的扩张之路该怎么走。 记者曾问大张今后如何发展，张国贤表示：“我们暂时不会走出河南，下一个阶段的目标是开社区店。”
张国贤或许没有意识到，大张从向外扩张到回归本土精耕细作的决策，代表了当下大多数中小零售企业的选择。建立稳定的“革命根据地”面对国内外零售巨头的不断“蚕食”，中小零售企业的内功还未修炼到家，它们将如何克服规模小、利润低的劣势，从容大胆地与“狼”共舞呢？对于没有能力进行全国性渗透扩张的区域性零售企业来说，是否就只能“等死”呢？aihuau.com“答案自然是否定的。西方谚语和中国古人均给出了答案，‘条条道路通罗马’、‘你有过墙梯，我有张良计’。理论上讲，扩张、效益提升和差异化这三个阶段是有着严格的先后顺序和时间界限的，实现规模经营后注重效益提升，最后实施差异化经营。然而打破这一时间顺序的定势，就为区域零售企业找到了另外一条出路：立足区域市场，注重效益提升，实施差异化经营，最后实现规模扩张。”北京工商大学教授洪涛如是说。 步步高就是从这一条路上走出来的佼佼者，在步步高董事长王填看来，在较短时间内集中某一城市，迅速成为当地最大的零售企业比销售总额的增加更重要，也比排名先后要重要得多。王填坚持认为：“我们从不因为某一个地方有一个开店的机会就跑过去，白给都不要，这需要定力。”“坚守二线城市”、“以城市为中心向周边辐射”。正是采取了这种立足区域市场、精耕细作的发展战略，步步高在湖南等南方地区获得了先发优势。北京大学博士后鲍居武强调：“中小超市的出路就是进行区域整合，成为局部地区的龙头老大，通过精耕细作，建立稳定的‘革命根据地‘。”由于资源和实力限制，中小超市难以成为全国性连锁大公司，但完全可以成为区域老大，发挥“地头蛇”作用，形成一个个坚强的堡垒。他表示，中国零售业已经进入区域老大为王的时代。 “中小城市的连锁超市更应充分发挥区域竞争优势，因为即使是沃尔玛这样的巨鳄，刚开始时也是从区域发展，一步步壮大的。”中国连锁经营协会会长郭戈平指出，有许多连锁超市尽管不在连锁百强名单之列，但在各自区域市场上占有率相当高，这些企业同样非常成功。 “区域为王”现象的确已开始显现。郭戈平举例说，南京苏果、山东家家悦、湖南步步高等就属此类。通过充分发挥区域竞争优势，这些企业在各自区域里占据着绝对的市场份额。如在南京市场上，就算是外资大鳄也得对苏果“甘拜下风”。找准自己的位置 专家指出，中小超市应根据自己所处的地理环境，选择合适的发展模式发展连锁超市，即所谓因地制宜。地域不同、业态不同，生存方式和发展途径也就不同，所以中小零售企业必须学会在合适的区域开合适的超市，建立合适模式的连锁超市，建立有自己特色的区域根据地。 在北京，“走社区路线”的华强连锁超市，是融吃、喝、穿、用为一体的综合性超市。据了解，多年来，北京华强超市坚持面向社区、服务工薪的经营独特定位。作为一家由传统零售商业发展起步的国有连锁企业，其前身系宣武区副食店，经营面积小到几百平方米，大到几千平方米，皆分布在居民区。故此，华强将经营定位在与老百姓日常生活紧密相关的主副食品、日用品等方面，经营品种涉及六七十大类上万种商品，其中特别侧重肉、禽、蛋、水产、配菜等生鲜商品的经营。这样的经营定位使得华强在大超市林立的北京牢牢地站稳了脚跟。 北京超市发，则根据店铺多数地处海淀区，服务对象中高知、高收入者占比重大的有利条件，抓住商机在超市里办起了早市。据超市发总裁李燕川介绍，早市设在超市的一层和地下，早上6:00开门营业，早市商品除正常的货架陈列外，还在卖场组织临时铺板式摊位，售货员守摊叫卖，增加了百姓熟悉的农贸市场式购物氛围。李燕川告诉记者，开办早市以来，到超市发各卖场来“溜早”的人数明显增加，果蔬配送中心的销售额增加了28%，带动了关联商品的销售。他还透露，“下一步拟增加早餐经营，为居民提供一个购物、早餐‘二合一’的模式”。郭戈平表示，北京华强超市、超市发的成功生存为其他企业指出了一条差异化竞争突围的捷径：一是发展社区店。以中小企业对本区域社区商业的密切了解，充分利用自己的人文优势发展社区超市不失为一条好路子。二是进行多业态发展。充分利用在本地区的资源，通过开大卖场形成区域影响力，同时发展超市和便利店等相关业态，使企业在区域市场上相互补充。三是不断提升营运管理质量。突出重围破茧化蝶据中华商业信息中心统计，目前中国拥有中小零售企业近亿家，占中国零售企业总数的99％以上，占整个零售企业从业人员的80％。面临“内忧外患”的竞争态势，中小零售企业如何才能突出重围破茧化蝶呢？前不久，被称为“四不象”的金虎便利超市以全新的面目在西安出现。用金虎便利超市西安分公司总经理胡利文的话来讲，金虎是便利店、超市、快餐的结合体。其间带有便利店24小时营业的特征，而且有中餐外卖，熟食生鲜占了很大比例，并以社区发展为主，糅合了多种业态的多种经营模式。也正是这种不按套路出牌的打法让金虎在西安杀出一条“血路”。上海商学院教授周勇认为，中小超市在突围的过程中应该注意两点：一是做生意的眼光应从着眼于做节假日生意转为做天天生意。沃尔玛、家乐福提供的是“一站式购齐”服务，节假日里举家出动，大包小包一次买齐，是沃尔玛、家乐福在假日里最常见的现象。因而，中小超市就应该甘于舍弃与之发生正面“抢食”的这块肥肉，转为做街坊邻居们的“天天生意”。周勇告诫说，不要有“守着大鸡不吃小米”的酸架子，企图把跨区域的消费人群也吸引过来，那是非常不现实的。把周边人口的消费市场做足做透，才有可能找到一块立足之地。二是考虑怎么“把生意留在家门口”。他指出，必须在商品结构上动脑筋，哪些该做、哪些不该做，最见效的办法是，死死盯住“邻居们”的餐桌，以出售价廉物美的食品、日用消费品来巩固自己的阵地。中小超市突围破茧的关键在哪？有业内专家认为，中小超市应想办法实现联营、扩大，从而提高与供应商谈判的能力，或通过合理配置、缩短管理流程以达到节约成本。鲍居武则认为，在目前超市经营的低毛利水平下，中小超市可以从提供个性化商品组合以及服务来进行突破。他举例说，比如加设了自助洗衣、订购机票等服务的“商务型超市”，选择较高档的保健品、食品等的“精品超市”。这些都是中小超市从社区突围，对个性化超市的一种尝试。尽管评价这些“商务型超市”、 “精品超市”能否成功还为时过早，但他坚信随着市民收入层次的逐渐拉开，未来几年消费者对个性化商品和服务的需求将逐渐凸现，“也许这就是中小超市未来的立足之地”。
