爱华网在中国当下，虽然大多数企业还不太明白“创新”应该怎么做，却都争相着为自己企业贴上“创新”的标签。但未来企业的竞争力还是要靠创新来推动，因此，拥有创造性思维的人就显得尤为重要。 有什么管理工具可以训练并激发组织和成员创造性思考和解决问题的能力?北大纵横创新研究院院长周彧君引入了CPS模型(即Creative Problem Solving Model，创造性解决问题模型)。众多世界500强企业是CPS模型使用者，用它来提高组织和成员创造性解决问题的能力。 据PwC(Price waterhouse Coopers普华永道)的研究表明：大部分高质量的创意来自于高管团队、每个员工的想法都有潜在价值。CPS模型能把每一个员工的创造力当成企业的资产，让每个员工都能找到在企业的成就感和归属感，员工的工作积极性大大提高、犯错率大大降低。 而这些方法的主要内容，是除了以系统的方法来解决问题外，特别强调在选择或执行方案前，问题解决者应尽可能想出多种解决方法。 为更加适合中国企业，周彧君在引入CPS模型的同时，通过主导人才管理跨界创新咨询的方式传播开来。《商学院》杂志记者深入周彧君和40多位企业管理者的workshop，来一步步解读“汉化”之后的CPS模型如何运用到管理实践中。 CPS是什么? CP S模型最初由亚历克斯·F·奥斯本(Alex Faickney Osborn，1888–1966年)1953年提出。奥斯本是最出名的点子发展工具“头脑风暴”的发明人，他率先证明创造性思维是可以开发和教授的，并完成了CPS主要的开发和测试。经历了近60年的发展和研究，CPS成为当今世界范围内最广泛使用和最有效的创新模型。CPS模型的基础正是相信创造力可由后天培养，主张尤其是在创造性行动过程中最花时间的酝酿期(Incubation)，通过发展一些方法或步骤来剌激大脑，以提高灵光一闪的机率。 用“创新流程”剔除培训惯性 “跨界”也是近期被严重“标签化”的词，如何才真正有效实现跨界，大部分企业并不是太清楚，一般的操作模式是同行或临近优秀企业间借鉴模仿。周彧君认为，同一企业的人长期在同一个环境下，有很多思维限制，跨界较好地解决了思维突破的问题，但真正的跨界是深度有目的、有规划的思想碰撞;跨界解决如何产生高质量突破性想法的问题。周彧君反复强调：“先模仿再创造是同质化竞争的罪魁祸首，只有先创造再借鉴才能独一无二。这和传统的中国人的学习方式有很大不同。对当下火热的“微创新”，周彧君直指其弊端：“当你总想着模仿的时候，是对自己创造力的否定和不自信，从起步的时候你就输了，谈成为国际化一流品牌都是空谈。” 结合本土实际，历经3年开发，在成功实践基础上，周彧君研发出适合国人的CPS模型版本，她称之为创新性解决问题流程，简称创新流程(如下图)，并最终基于模型推出跨界创新咨询。 这个模型的特点，最开始让人既兴奋又烦忧。因为它看起来很简单，亦没有什么特别，更不确定到底要怎么使用，以及使用之后能否获得所谓的“神奇”效果?以往有过 “5W”、问题解决、行动学习、思维脑图等等管理培训经历的人，更是怀疑CPS模型与它们之间是否有相似之处。周彧君和团队也经常被问：“CPS模型和它们有什么不同?” 这一对照人脑创造性思维描绘出来的思维模型，历经多次修订后的版本，业界倾向于将CPS模型分为如下3个组成、6个阶段： 组成一：准备问题(understanding the problem) 1、 发现问题(Mess-Finding,MF)定位并找出一个目标、任务或问题。 2、 (Data-Finding,DF) 探索问题或工作的各个面向，并决定焦点所在。 3、 (Problem-Finding,PF) 发展、精炼、厘清问题的叙述。 组成二：激发点子(Generating Ideas) 4、 发现点子(Idea-Finding,IF)找出可解决问题的各种点子。 组成三：行动计划(Planning For Action) 5、 发现解答(Solution Finding,SF)发展评价标准来评估各种点子。 6、 需求解答(Acceptance Finding,AF)发展特定的行动计划并付诸实行。 这就是天才思维在做创造性思考时大脑调动的要素，也是其运转之流，但它就能矫正普通人的思维缺陷吗?被质疑似乎理所当然，但在培训者和受益者的眼里，CPS模型与过往模型或工具培训课堂里的最大不同，是首先剔除掉参与者对培训课的惯性期待，取而代之的是引导参与者沉浸其中，之后就能感受它从模型、流程设计到体验效果奇特的体验。 简言之，身为一门引领学员开启创新之门、提升创造性解决问题能力的培训课，它能带来最大的收获，将不在培训本身直接收获的几十甚至上百个创意问题的解决办法，而是从课堂形式到内容的过程体验，这包括对照之后发现自己固有思维的缺陷或者限制，发现有助于解决问题的创造力从何而来。而基于这套科学的创造性思维流程，按照其分解的过程一步步操作，参与者将在全程参与中逐步掌握并取得意想不到的效果，和传统的中国式学习模式有很大的不同。
学习体验1：这恰好反衬出国内创新培训和咨询的一大局限：欧美人能主动接受创新体验，也更重视沉入体验后带来的冲击力，这样出来的成果既独一无二又容易落地，因为都是大家自己创造出来的，每个人都有实践的冲动，经过实践修正最终获得成功。但国内偏爱课堂上就能一览无余、直接采用的别人的成功经验(其实等你学会了别人的所谓成功经验，你已经落后甚至还可能埋下隐患)。大家都这样做的结果，是很快演化成恶性同质竞争。 CPS模型分解应用示范 接下来，我们通过CPS模型6个阶段分解应用示范，来了解这个“洋”模型在结合中国人的思维特点、问题语境等本地化后，到底如何操作掌握，对个人或团队又会构成哪些体验冲击，以及开启创新思维、提升创 造力解决问题的能力效果如何(注：限于篇幅，本文重点将介绍1和4两个阶段的分解应用、各阶段效果)。 分解应用的环境设计：跨界碰撞 这次课程的参与者，大部分和人力资源管理相关，这和课程的主题“跨界创新的人才管理”有关，开课前周彧君对参与培训的成员做了精心编排，来自不同行业、身兼不同职务、所处不同年龄阶段，这也成为成员组合的一大特点。 跨界创新课堂的学习，根据项目主题最好是2~3个部门的多位成员参与，这样有利于部门成员的深度沟通，在实际执行时少打折扣。 学习体验2：基于目的明确、规划性强的分解操作，多组参与者表示：“我们部门成员间从未像这样坐在一起，系统而充分地讨论问题。经常是领导在上面说我们在下面做，或者授权下属做，即便有讨论和交流也是表面的”。而基于这些想法都是成员们深度碰撞的结果，制定行动计划并实施过程中遭遇的阻力会大大减小。换言之，后期想法非常容易落地。 阶段分解应用示范与体验 因篇幅限制，下面以“发现问题”和“发现创意”两个阶段为例，介绍参与者的示范和体验。 发现问题阶段：问题选择每个走进课堂的人，可能都带着很多问题，但这些问题是否都是真问题?这些问题是否是你职责范围内的问题(这影响到后续找解决办法和解决效果，你能否真正解决这些问题)?什么样的问题更紧急或更重要?这涉及到我们到底该如何看待问题，以及怎么把它们描述出来。 听到这里，普通思维的反应是不屑一顾：表现之一如“找/挑问题谁不会啊，任何组织里，从最开始商量决策到任务分配和执行，每个环节都有人提问题，可很少有人能给带有建设性意见的问题，更不要说找解决办法。”再么啰嗦半天或大而化之描述一个或其实是好几个问题。 创新型思维反应则不同： 首先，明确看待问题的原则，主要包括，比如，1、每个人都有很多问题;2、每个问题都有“有限的生命周期”;3、每个问题都有积极的一面;4、每个问题都可能会改变你;5“回应问题”是你的选择(千万不要让问题成为借口);6、对每一个问题通常都有一个消极的反应和一个积极的反应;7、你不可能解决所有问题，但是你能学习管理问题。其次，确定问题的挑选范围是宽还是窄。比如，相比“你有许多金钱、资源和时间需求”，或者“如何解决世界的饥饿问题?”，“你只有一点点钱、资源和时间需求”，或者“我们如何可以拿到更多扫帚?”后者挑选的问题是窄范围性的问题。 再次，基于内部、外部和现在、未来这四个维度，圈定问题难度。(比如，部门而非整个公司内部、现在，而不是外部未来的问题是什么)最后，一个号的问题描述务必简短精炼。一句话描述完毕，而描述问题的过程是非常关键的思维训练，通过对一个问题的描述，还可以拷问出该问题的真伪、紧急或重要。 学习体验3: 创造性思维时而收敛时而发散，学员要用精炼的语言，提出至少1 个自认为紧急或重要的真问题。本刊记者所在的国内某知名电商组(以下简称M)在完成这个环节后，基于M 公司今年的主要方向是建立创新体系，其中创新型企业文化是主要内容，但老板的性格比较强势，老板个人创造力很强，既要求员工创新，又很难接受员工的想法，工作强度很大，缺乏创新型的氛围，基层员工的离职率高，他们从组织内部维度挑出这样3 个问题：如何营造M 的创新环境与氛围;如何从依赖CEO 一个人创新变成全员创造力开启;电商发展迅猛，人才吸引和保留困难怎么办? 创意发现阶段：这个阶段主要运用想象力。相比前3个阶段的分解，依次是挑选出学员能力或职责范围内可解决的真问题;通过层层细化，不轻易做判断、下结论;通过变换新的角度，进一步明确该问题涉及的所有小问题，从而看清问题全貌。最终目的是找对问题的本质，避免后续解决问题变成高代价的试错——阶段4才开始找解决办法，这时候跨界的价值爆发出来：不同背景的人围坐在一起利用创意工具开启想象力，名副其实地头脑创意盛宴。 到阶段4完毕，从前述10~20个问题里挑出来最想解决的那些问题，面目可能变得很好玩甚至很无厘头(描述详见学习体验4)。如何判断解决方案会得到有效，而且是真正有创造性的办法呢?答案是“创意图解”——即从你认可的维度(比如时间、金钱、人员等)选择N个(比如10个)评判标准，(列举加权因素)，每项标准比如按照1~5分(评价办法相对标准要求高低，比如这个办法对时间要求少，那就能得分高)打分，最后汇总出一个总分，在里面挑得分高的办法去制定行动计划、执行落实并反复修正直至其成功。 跨界创新让组织和个体真正体验到了创造性解决问题的快感，有意思的是：原来高高在上的管理咨询顾问，在这个体系里都变成了各个团队的支援团，每个组都会得到专业顾问的协助，并且只能在创意环节结束他们才能出现，他们会帮助把创意汇总提炼拔高，让创意更加系统化专业化。 学习体验4：阶段4 之前，M 组在阶段1的3 个问题中，又挑出第一问集中分解，“如何营造M 的创新环境与氛围”逐步挖掘为：事实发现的成果包括“1、员工无空暇;2、公司无ESH 部门和环境监控;3、员工大量加班，焦虑;4、一线员工离职率达到50%;5、一线员工工作环境差。”在挑战声明阶段(可进行多次挑战声明)，初次挑战出的成果包括“1、我们怎样才可以增加员工创造力的空暇时间，每天30 分钟? 2、我们怎样才可以增加ESH 部门?3、我们怎样才可以将50% 的加班? 4、我们怎样才可以减少离职率降到30% ? 5、我们怎样才可以改善一线员工的工作环境，满意度达到80% ?”次级挑战仅仅围绕前一挑战环节的第一个声明(“我们怎样才可以增加员工创造力的空暇时间，每天30 分钟”)，在将“增加”换成“争取”(即换角度来分解问题)，就将它又变为七个面的问题： “1、我们怎样才可以争取更多的员工创造力的空暇时间，每天30 分钟? 2、我们怎样才可以获得管理者的态度支持? 3、我们怎样才可以获得员工的积极参与? 4、我们怎样才可以减少过多的工作量? 5、我们怎样才可以减少无效的沟通? 6、我们怎样才可以减少过多、低效的会议? 7、我们怎样才可以改善工作流程，以创造更多空暇时间?”最后，找到的创意解决方案多达30 多个。 配发： 在近60 年的发展过程中，CPS 模型成为一种开放性资源被全世界广泛应用，如今已经发展到6.1 版本。之所以如此，和CPS 模型如下3 个显著特点的最后 一点有关： 1、 发散环节相当于将人脑的思维拉回6岁时的状态。 因为普通人的思维随成长逐渐丧失好奇心、思维固化形成缺陷，而6 岁人脑思维最典型的特点，是基于事物的具体形象或表象思维(即形象思维与直觉思维)，好奇心强而思维所受局限少。对照6 岁人脑思维特点时，普通人的思维缺陷或局限会放大得很明显，它也因此更有参照价值; 2、通常用于解决开放性问题，同时强调分阶段解题，以及在解决问题的每个阶段都有“发散性思考和聚集性思考。” 前者发挥创造力，以免遗漏任何可能的解答;后者则通过理性思考评估，以从诸多解答中找出最佳; 3、CPS创造性解决问题并不是静态的，不是一个呆板的过程。而且，基于每个人的特质差异，学习和使用CPS 模型时的方法、获得的效果，每个人也会完全不同。CPS 的流程模式并非要代替操作者创造性过程，而是为增强他们自然解题时的能力。
