爱华网onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>砍人力资源成本的五大步骤
虽然人力资源部不能直接为企业创造可以量化的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，但作为人力资源的管理与整合部门，同样可以通过降低成本体现其在收益上的贡献。这主要集中在两个方面：一是降低本部门的自身运作成本；二是帮助企业降低运营成本。相对而言，要降低人力资源部自身的实际运作成本是非常有限的。目前，大多数企业在行政费用控制方面，都做得很不错。真正的问题在于，人力资源部管理着企业发展所需的最重要也是最核心的资源——人力资源。基于此，在资源整合与增值过程中怎样降低成本，就成为人力资源部门最重要也是最核心的问题。如果把降低自身运作成本看成是节流的话，那么提升人力资源部投入产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，人力资源部门对成本收益的贡献，就在于通过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入产出效率。怎样优化企业的人力资源运营系统呢？可以从以下五个步骤入手。aihuau.com步骤一，通过履行部门职能与岗位职责，控制职能性费用。“各负其责，各尽其能”是管理的基础，按照企业的要求尽力尽责把事情做好，虽然不一定能够创造绩效奇迹，但起码能让企业付出的资源有恰当的回报。人力资源部主要有四个方面的基本职能，即招人、育人、用人和留人。◎招人——帮助业务部门招聘人才；◎育人——协助员工学习与发展；◎用人——协助业务部门提升绩效与提供激励；◎留人——管理员工的忠诚度。在上述四个职能中，有的职能是由人力资源部直接执行的，有的则是由人力资源部协助执行的。不管属于直接执行还是协助执行，人力资源部都应该尽职尽责地在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；应该直接向企业管理部门负责，并根据要求，努力把成本降低到最低水平。步骤二，通过“作业成本控制”，将职能性费用降到最低水平。尽职尽责地完成本职工作是不够的，还必须有把各项成本费用降至最低限度的意识。具体到四个基本职能中，作业成本控制的原则有以下几个方面。首先，通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道。在招聘之前，要做到心中有数；在招聘时，要做到有的放矢；在招聘之后，要做到定岗定责。惟有如此，才能改变招人时的无序与随意，从而大幅降低招聘成本。其次，通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升其创造利润的能力。在这个过程中，要注意以下三个关键控制点。① 企业应该有一位会筹划和懂谈判的培训经理。他应该清楚有限的培训经费应该如何花，应该花在什么地方；应该如何选择培训合作伙伴，应该怎样配合培训导师控制好培训质量；应该做哪些工作，才能把培训成果巩固下来，成为公司的知识资源。他还应该是个道德高尚的人，不会为了获得培训回扣而出卖公司的利益。② 在企业内部，要建立知识文本化、员工之间的“传”、“帮”、“带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大范围地传递给其他员工。
③ 为员工特别是企业骨干员工建立职业生涯发展规划，为他们提供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，让他们在企业工作的那一段时间里，为企业做出更大的贡献。如果没有培训与发展规划，不但无法指望员工们的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。再次，考虑应该怎样降低用人成本。onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，人力资源部全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系是非常必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程管控，细节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。
最后，任何企业都不愿意自己的员工流失率过高，尤其是那些核心员工的流失，会给企业造成重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而核心员工的流失可能加剧弱化企业的核心竞争力。如果企业真的出现员工流失率过大或者核心员工连续流失的话，企业领导就得好好思考下列问题了。◎ 为什么会出现这种事情？◎ 为什么没有防患于未然？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，这样的情况一旦出现，通常就意味着企业在管理上出现了严重的问题。所以说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，只有这样，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。在留人时，最好使用非经济手段。相对来说，以情留人、以事留人更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是，企业的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬在行业中是极具竞争力的。留人的重点不在“留人”，而在于“留心”，看似留住了人却没留住心，非但工作业绩上不去，反而会占用有限的企业资源，给企业带来更大的浪费。步骤三，在具体的经营管理中，应特别注意与各直线职能部门之间关系的平衡。成本管理专家认为，人力资源部门应该配合直接业务部门，致力于降低与市场营销、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等相关联的成本。也就是说，人力资源部不但要做好本部门的工作，还应该帮助其他部门做好工作。需要提醒大家的是，如果没有必要或企业目前的规模及发展状况还未达到需引进更先进的人力资源管理工具时，那么，千万不要随意建议公司引进一些诸如平衡记分卡（BSC）等让人眼花缭乱的新系统。如果这些新系统只是增加了业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起其他直线职能部门的抵制。步骤四，树立客户服务意识，把企业员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。步骤五，力争让人力资源部由传统意义上的职能性部门，成为企业的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥人力资源部在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化体系构建过程中的主导作用。在企业内部，只有人力资源部才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是以“人”为本的，而人力资源部就是专门做“人”的工作的，所以它应该主动承担起构建企业文化体系的重任。这也是人力资源部成为战略合作部门的基础。通过人力资源部的努力，企业建立起自己的文化，充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而努力。前面的四个步骤，只是从战术上对人力资源部门成本优化进行分析。到了步骤五，人力资源部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度。也只有这样，企业的人力资源部门才能真正进入良性循环，为降低企业运营成本和发挥出核心竞争的优势做出更多的贡献。 百安居：人力配置需与人均利润相结合百安居隶属世界500强企业之一的英国翠丰集团，自1999年进入中国内地以来，至今已开设了20多家分店，仅2004年的营业额，就达32亿元人民币。就是这样一家在外人看来财大气粗的企业，却一直把节俭当成自己的生存之道，在日常运营中阐释着什么叫“细者为王”。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。“降低成本，人人有责”，这样的口号在百安居随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且在每天晨会中不断灌输、强化。以百安居营运成本中的人力成本为例，他们对人力的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入则不加限制，简单地说，就是人力配置项目与人均利润息息相关。例如，在北京的一家百安居，在2万多平方米的卖场中，只有230多名员工，平均每100平方米配置1名员工。顾客所看到的店员由三部分人组成：固定员工、厂家促销员、配送和收银中的部分小时工。这些人员可以从他们衣着的颜色和标识上区别开来。为了节省人力成本，百安居大量聘用临时工。据统计，百安居的临时工数量占员工总数的20％～30％，这些人员主要在配送和收银工作中使用。人员配置的调整，首先以部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑，其次再考虑店铺的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要针对与销售相关的部门以及销售支持部门。在运营的过程中，百安居会根据实际情况对人员配置进行调整，如对与销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，以标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率等项为横向坐标的表格，进行分析汇总(店铺部门员工效率=部门实际销售/部门人时；前后台部门员工效率=店铺实际销售/部门人时)。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，则主要采取定岗编制。若需调整，则以事实描述为主。
