爱华网戴尔电脑：零库存管理的魅力企业要想达到零库存状态是非常难的，但这并不是说根本无法做到，戴尔公司就是这方面的典范。需要说明的是，“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔公司这样的组装企业，没有库存就意味着无法生存。只不过戴尔公司的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔公司的名声已经与“零库存”密不可分，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。戴尔公司所追求的目标，是最大限度地降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏公司的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为两个月。戴尔公司分管流通配送业务的副总裁迪8226;亨特说，高库存一方面意味着占用更多的资金；另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期的出货量，而别的公司库存量则相当于四个星期的出货量，这意味着戴尔拥有3％的物料成本优势，反映到产品价格上就是2％或3％的价格优势。在戴尔公司，管理人员通常都是借助于信息和资源管理软件来规范物料流程的。在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。戴尔模式的竞争力究竟是什么?很多人困惑不解。专家研究后发现，其竞争力主要体现在低库存方面。戴尔公司的库存时间比联想少18天，效率比联想高90％，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过互联网和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间装供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来的源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。在德州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳5个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC机。aihuau.com戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。戴尔在厦门所设的工厂，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要根据戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9 000台电脑；3月6日是8 500台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5 000+4 000)；3月6日的需求组合是(4 000+5 000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是类似的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3 000个，有时送4 000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，使得戴尔的零库存可以建立在供应商的库存或精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了零库存。
戴尔公司非常重视互联网的作用，这主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间，通过网络进行沟通的时间界限已被打破，戴尔与客户进行24小时即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限也被打破，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。戴尔通过强化信息优势整合了供应商的库存协作关系，并在实践中与供应商保持紧密的协作关系，实现了按时送货，保证了精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值代替“库货”价值。在供应商链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10 000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10 000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取一个月账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。成本专家指出：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上的。”假设戴尔的零部件来源于全球的4个市场，美国市场是10％，中国市场50％，日本市场是20％，欧盟市场20％。然后在中国香港特别行政区的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达中国香港特别行政区基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达中国香港特别行政区，公路运输至少两天；从日本市场供应商C到达中国香港特别行政区基地，空运至少4小时，海运至少两天；从欧盟市场供应商D到达中国香港特别行政区，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在中国香港特别行政区组装的零库存，则供应商在中国香港特别行政区基地必须自建或租赁仓库，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，又要尽可能地保持较低的库存水平。只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到，戴尔就是这样的企业。与其他企业相比，戴尔在库存管理方面具有较大的优势；在与零部件供应商的合作上，戴尔的优势更为明显。戴尔的零库存需要客户的支持、系统的改进、建立与供应商的关系、市场的细分等多个环节的参与、匹配。但其中企业自身强大是解决所有问题的基础。如果企业不够强大，如果没有足够大的需求量，要想借用供应商的库存是不现实的。就拿显示器来说，需要10 000个显示器的订单和需要100万个显示器的订单，供应商的反应是不一样的。而戴尔正是能够有100万个显示器的需求量的企业，当然可以向供应商提出更多的要求。戴尔的要求很简单，只是把100万个显示器的订单拆开，要求供货商分100次送货。这样，虽然对供应商而言，增加了一些成本，但由于订单的总量巨大，还是心甘情愿地遵照戴尔的“随需随送”要求承担这样的业务运作。虽然他们替戴尔承担了库存风险，但因为需求数量的巨大，总的利润还是很大。在利益的驱动下，供应商们都乐意听命于戴尔，将仓库建到戴尔工厂附近，以确保能够做到戴尔需要的两个小时送货。戴尔的“零库存”模式享誉业界，但他们也有过库存过量的历史，这一点可能鲜有人知。在戴尔公司成立不到五年时，戴尔就从资本市场筹集了3 000万美元的资金，这对于1 000美元起家的戴尔来说，实在是巨大的成功，它使戴尔的管理者觉得无所不能，认为机会巨大，而忽视了风险，并且看到大量的现金存在账上，想为这笔巨资找到出路。戴尔开始大量地投资存储器，想不到一夜间形势突变，尝到了存货过多的恶果。因为电子科技的更新换代速度太快，存储器的容量几乎在一夜间从256K提升到1MB，戴尔库房里大量的存储器价格大幅度滑落。库存过量的风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。这时只得被迫降低价格出售库存，以拯救公司。用戴尔自己的话说：“我们不得不以低价摆脱库存，这大大地减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”这样的重创对于一个刚刚成立几年的公司来说，打击是非常巨大的。而现在，戴尔每年的采购金额已经高达好几百亿美元，如果出现库存金额过量10％，就会出现几十亿美元的过量库存，这无疑是一笔巨大的成本。
