吴海:卖或不卖,身不由己



     采访那天,桔子酒店创始人吴海穿着最普通的休闲装,通身上下并没有桔子酒店的时尚和设计感。外表朴素,说起话来也很坦诚,完全无意粉饰自己的过去。谈起之前的创业经历,他用“不成功”和“不成熟”这样的字眼形容当时的决策,却从头到尾不提“后悔”。

  吴海是国内最早一批互联网创业的人,在2007年创办桔子酒店之前,他曾有两次成为在线旅游业大佬的绝好机会,他却错过了,最后投身到资本密集型的酒店行业,利用前两次卖公司所积累的对资本市场的理解和经验,开始第三轮的创业与融资。

  两次卖公司:误解与无奈

  1997年,28岁的吴海创立了商之行, 是国内第一家提供个人酒店机票预订服务的会员制商旅管理公司。当时,携程还没出现,张朝阳还是无名之辈,国内互联网还在使用拨号上网,以“K”来计算网速。当年的吴海,用他自己的话来说,还是“太年轻而缺少经验”了。

  2000年,当吴海与携程接洽收购时,商之行单月订房达到3万间,而携程单月只做到300间。假以时日,商之行极有机会成为业内老大,成为今日的携程。当然,前提是它没有被卖给携程。所以,一切辉煌都只是假设而已。即便如此,吴海也从未为当年的决定后悔过,他觉得当时自己的视野、眼界和外在环境就是如此,即便时光倒流,结果可能仍是一样。

  说起这件往事,吴海总结当年卖掉公司的原因是“缺少对资本市场的了解和沟通”。1999年,索罗门兄弟亚太公司——公司总裁是吴海的朋友,来找到他,希望投资给商之行,以购买老股东的股份再注入资金的方式进入。

  作为公司的创始人和主要管理者,吴海提出了一个非常外行的要求——把自己的股份也卖给他们。“那时候我也没见过钱,对公司以后能赚多少钱没概念,觉得一下子到手几百万是件很好的事。”他说, “可以改善生活嘛。”

  现在想来,对方投资一家公司,肯定希望创始人留下继续管理公司,不会买他的股份,但是吴海提出了这个要求,他们口头答应了,承诺一年之后以不低于现在估值的价格收购吴海的股份,但是承诺并没有真正落在纸面上,这让吴海心里打鼓。

  “我曾经问过一次什么时候签个正式的合同,人家说律师忙,过了一个月再问,还说律师忙,我就想,他们是不是在耍流氓?”吴海笑道,他说自己的性格比较面,心里是这么想,嘴上却不肯挑明。

  “回头想想,投资方根本不可能耍赖,毕竟我还在管着公司,况且从他们的角度来看,创始人的股份就不应该买,买完我跑了怎么办?”吴海说。

  一边不愿意沟通,一边又怀疑对方人品有问题。纠结之时,携程的季琦正好找上门来,说愿意收购吴海的股份。吴海说自己当时的想法非常单纯,只要变现就行,而携程承诺给吴海公司股份和现金,他就带领商之行的管理层一起投入携程旗下,成为携程的高级副总裁。当时的携程只做互联网渠道,单月订房数只有300间,迫切地需要吴海在酒店订房方面的经验来开拓市场。在携程,他复制了商之行的做法,建立呼叫中心和销售团队,携程的单月订房量很快上升到数万间。

  对资本市场的游戏规则缺少了解,自身经济情况一般,使得吴海做出了这样的决策。他也坦承,当时对互联网并不看好,商之行的业务只是在网上挂着而已,后来在携程也没有将资源集中到互联网渠道,否则早就死了。“以那时的网速,开个网页都很慢。网速的提高是2004、2005年以后的事情,这些在线的模式才成长起来。”他说。在他卖公司的时候,公司的估值约为一千万左右,仅过了一年,就有人出价到九千万,股东还不肯卖。

  在携程工作的时候,下属中有哈佛的毕业生,吴海就琢磨着自己是不是也去读个哈佛或者沃顿商学院一类。正在酝酿的时候,2002年,吴海的几个同学合伙创办财富之旅,要他参与做管理,他就离开携程,开始第二段创业生涯,书也就没读成。

  “那时候的我就已经不同了,对行业很熟悉,在携程时很多商业计划都是我在做。”吴海说,公司发展了一段时间之后,有些机会可以选择,可以融资或者在香港创业板买壳上市,新浪还有收购的意向。当时在他的创业伙伴中,有个人比较着急套现,想将股份卖给吴海。其实他完全可以买下这些股份后,再跟新浪谈,当时新浪的出价是十倍股价,转手就大赚一笔。可是最后他还是告诉那位股东,让他不要离开,直接卖给新浪。

 吴海:卖或不卖,身不由己
  如果说第一次卖公司,是吴海性格中比较“面”的那部分特质在起作用,那么这一次,他还是选择让步,回避冲突。“我不想跟朋友闹红脸。”他说,“我能理解他,他的经济状况就跟当年的我一样。”

  在那之后,他认识到创业伙伴之间的差异不能太大,否则,当公司遇到转折点,比如有机会卖掉时,有钱的人和没钱的人的看法就不一样。有钱的人可能会选择挺几年再上市,会赚更多钱;而没钱的人就会觉得当年投十万,现在变成一千万,生活就彻底改变了。方向性的分歧无法调和,公司就难以为继。

  现在,很多创业伙伴是同学或者朋友,吴海认为这些事情最好一开始就约定清楚,在什么情况下由谁说了算,建立明确的体系来应对各种情形,不要感觉差不多就一起做。没有一起共过事,就永远无法判断当遇到钱的问题时,对方会作何种反应。

  卖或不卖,投资人都在那里

  有过两次创业经验,吴海对于卖公司这件事的看法已经非常通透,逻辑性的思考远远多于创业者的感情因素。

  首先,这不是一道简单的“卖”或者“不卖”的单选题,而是要明确公司未来将向哪个方向发展。到一定程度时,不卖就继续向前走直到上市,如果卖,那也有很多方式。“比方说,你是创始人,你可以把你的股份卖掉,自己退出来。”吴海说,卖掉自己的股份并不代表公司就被收购了,股份可以由别的投资人接盘,公司还在继续发展。

  路径确定之后,再来看市场前景和自己的心态,是否已经不想做了,或者前景渺茫,做下去只能等死,不如出售给大公司,或许还有机会。至于估值过高,只是谈判的手段,“就算心里觉得只值一百万,喊价也会喊到一千万,这很正常。”吴海说。讨价还价是个漫长而痛苦的过程,创业者应该有所准备。

  在第一次卖公司的时候,吴海在沟通方面的欠缺使本可以解决的问题成了心结。“其实我可以说出来,他们也知道我穷,结果就因为没写进条款而让自己心里不痛快,季琦一来就匆忙作出决定。”吴海说,实际上,这是对原来的投资人不负责任。

  “任何投资人的目标都是赚钱,只要你能帮他把企业做好,就没有坏的投资人。我当年的结果就是不成熟和缺少沟通所导致。”他觉得,现在的年轻人眼界开阔,像他那样急着要钱的人少多了,然而沟通问题仍然存在。

  首先是对投资人负责,然后是为员工,最后才是为自己。“他们肯投钱,才有企业的今天。”他说,“至少我会站在他们的角度想问题,而自己才是最不重要的。” 更别提那些拿了投资人的钱投到别的公司的人,在吴海看来完全不可理解。

  现在,如果投资人发现了能更好地管理桔子酒店的人,他会非常开心地让位,投资人有事直接找吴海的副总,他也完全没意见,没有那种权威或者“我是老大”的意识,他说,随着阅历的增长,渐渐地就会放下这些念头。只要对企业好,一切都可以。

  2012年,凯雷投资集团以不低于7500万美元的金额投资桔子酒店的母公司Mandarin Hotel Holdings Limited,获得49%控股权,成为桔子酒店集团的最大股东。

  自2007年开始,桔子酒店经历数轮融资,吴海本人的股份已经被稀释得非常厉害,主要的收益来自公司分配的期权,即期权若能行权,他在公司的股份就可以上升。这次凯雷投资,吴海与他们签署了对赌协议,用自己的期权去赌公司业绩,影响到的只有他自己的利益,或者平,或者输,将所有期权给对方。这样,老股东的估值和员工的期权都不会下降。

  现在的吴海面对投资人时,已经有了自己的方向和策略。从2007年到现在,桔子酒店的成长并不算快,中间也有因为投资人的错误判断而导致的时机延误。按他的话说,若自己还是过去的脾气,公司第一年就得死掉,所有人颗粒无收。

  在做第一家桔子酒店时,吴海的好友、7天酒店CEO郑南雁告诉他单间房投入四万左右,吴海说桔子酒店的各种设施都好一些,六万总够了吧。没想到第一家酒店就做到八万一间房——按照美国请来的设计师的设计,的确就需要花到这么多。当时一个台湾的投资人就觉得这里面有问题,说自己家有亲戚做工程,第二家酒店由他来负责。结果他负责的第二家酒店造价更高,质量很差。当时吴海也受了很多委屈,他没有去争,让事实来证明谁对谁错。“我当然可以找来审计一项项核对,钱算清楚,大家的信任却毁掉了,有什么意思?”此事最终以中信资产管理公司买下这位投资人的股份为结局。而现在,吴海与投资人的关系都很好,包括后来进场的凯雷资本,彼此间非常信任。

  “有些创业者会把投资人的帮忙视作干涉,而我会主动去要。”吴海说,“大家的目标一致,都是希望公司成长。”现阶段,桔子酒店是同类市场区段中唯一的一家连锁酒店,有IPO的可能性,而对于凯雷来说,IPO是回报最高的出口。吴海将会为此而努力,在谈到时间表时,他的回答是“争取两年”。

  至于最不重要的自己,虽然已将全部身家投进了桔子酒店,利益的得失对吴海来说已经不是最重要的事。他说,实在不行,去大公司当个副总,也是条路——至于面子,他从来就无所谓。商

  创业伙伴之间的差异不能太大,否则,比如有机会卖掉时,有钱的人和没钱的人的看法就不一样。有钱的人可能会选择挺几年再上市,而没钱的人就会觉得当年投十万,现在变成一千万,生活就彻底改变了。

  

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