爱华网四、授权激励：授予下属权力，尊重下属权限61553;1．激励要点管理的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。2．激励原理优秀的管理者都是善于授权的人。那么什么是授权呢？简单地说，授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话来说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予下属一定的任务和由他们参加设立明确的目标，而且要授予他们推行目标所需要的应有权限。 aihuau.com在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时间和精力做更重要的事情。因此，一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢？这需要管理者明确以下三点。首先，尽量减少管理。如果你管理得太多了，请搞清楚原因何在：是下属们能力不够，所以你不能完全相信他们？还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。其次，培养更多的管理者。让下属全都看着你行事，别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为，领导的关键在于发展和培养更多的管理者。再次，眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标，你应当经常想一想你到底还有什么需要做。 观察一下你会发现，能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段，并认识到这是一条成功的定律。3．实施方法怎样进行授权呢？管理专家们在研究各种授权之后提出，不管哪种授权，总是存在一些共同的准则可以遵循。（1）根据目标进行授权实行授权时，应根据已经明确的目标进行，这是授权的基本准则。如果所设定的目标不明确，职责不清楚，那么为实现其目标需要的相应权限就难以确定。因此，制定明确的目标，根据目标责任实行授权是授权的前提。（2）责任绝对在推行目标管理的过程中，实行授权时，在授权人与被授权人之间，关于责任权限的行使，还会产生责任的关系问题。也就是说，上级授权者并不能由于在目标管理过程中实行授权，就完全解除其应负担的责任。上级授权者还应该对被授权者的目标实施情况及行使的职务权限是否妥当担负监督的责任。这就是所谓的责任绝对准则。该准则规定了在目标推行中，可以授权，但目标责任却不能推让。（3）目标职能明确化目标职能明确化准则，是指企业内各职能部门的关系，必须有明确的目标，这样，才有利于实行授权。其次，对于各个职能部门授权的内容也必须清楚，才能使下级更好地了解授权内容并行使应有的权限。（4）阶层化阶层化准则，要求在目标推行中，应根据企业目标的层层展开，根据上级到下级的直接权限关系以及企业各部门方向一致的目标关系，实行授权和监督。以便于实行授权和有利于部门目标的实现和共同目标的完成。（5）统一无论做什么工作，都只能有一个有效的指挥系统，这样才能命令统一、步调一致，才能卓有成效。对企业管理来讲，也应是这样的，必须由主管的领导下达集中统一后的意见，才能避免多重领导，减少目标执行者无所适从的问题。（6）职权与职责相对称职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的责任，两者必须相称；行使职权的同时就应当负有相应的职责；把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权；要避免有权无责或有责无权现象的发生。（7）管理例外在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。（8）明确所要达到的结果管理者要决定成功完成任务所必须达到的结果，一般来说，被授权下属都会用自己的方式去完成任务。如果管理者希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让下属知道。（9）设定时程每个人对时间都有不同的解读。如果管理者希望交付的任务在某个时间段内完成，就要让下属明确知道。另外，如果管理者希望一部分的工作在特定时间段内完成，也要说清楚。（10）制定后续时间表交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天才发现进度落后的窘境，同时也能知道下属是否需要协助。有些下属不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务时，可以让下属有机会提出问题。至于会议的次数，则依不同任务而有所不同，不同下属所需要的次数也不一样。新授权的下属与经验丰富、值得信赖的下属相比，所需的会议次数就会比较多。（11）坚持授权，避免“收回”授权下属可能会尝试把交托的任务“丢回”给管理者，管理者可能也会忍不住想把它“拿回来”，特别是在下属似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，管理者可能别无选择，只能把任务收回，避免onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效记录留下永久污点。然而，要记住，也只有在极为特殊的情况下，才能这么做，而不能成为一种习惯。如果管理者把任务收回，下属就丧失了学习与成长的机会。对于渴望把事情做好，但需要及时协助的下属来说，这个结果令人沮丧。偶尔也会有下属故意不把事情做好，逃避额外的工作。别让这种工作态度蔓延开来，设法和他一起把任务完成。管理者授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让下属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于授权的任务，要表达清楚，让下属有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。通过有效授权，让管理者与下属彼此受益。（12）关系管理者授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾，注意平级之间的相互协调关系。（13）视能授权与及时收回管理者要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的管理者主要从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被轻视的。被授权者或授权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据，一旦管理者发现授予下属职权而下属不能承担职责时，就应该明智地及时收回职权。（14）有效授权的及时奖励管理者在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断地注入动力，这种动力有两种，一种是来自外部，另一种是来自内部。后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者们应用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使管理者的授权达到新的境界。（15）不能授权的事情坚决不授权尽管大多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者授权过多，而有些工作是完全不能授权的。比如公司的人事或机密事务、政策的制定、危机问题、下属的培养问题以及公司领导分配给你并让你亲自做的事情。当然，这些关于什么该授权、什么不该授权的事务只是一般性的建设性的意见，并非一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来做决定。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但有时个别的或特殊的情况可能会让你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是明天就得完成，你没有时间去培训别人，只有自己做。不要太过于小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会更有技巧。4．精彩案例戈登8226;贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之初，不论是旅客，还是员工和股东们，都对他不屑一顾。然而，从那时起到现在，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。在戈登8226;贝休恩看来，航空公司做运送乘客的生意的关键所在，就是保证乘客安全、及时抵达目的地，并确保乘客的行李完好无损，对公司产生信任感。让员工明白公司的意图就是他自己所要做的。因为在管理者退居一旁，让员工放手干，不再对他们的工作指手画脚、百般阻挠之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的能力。此时，作为公司的管理者，就要相时而动，对员工的业绩予以奖励，只有这样才能进一步激发员工的潜能，而这种才能恰恰正是公司所期待的。但是，仅仅奖给员工一点奖金，只能够解决所有问题的一部分。于是，大陆航空开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则，这可是所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。在陈旧的管理模式之下，公司员工在各方面都受到了限制。大陆航空改变了这种状况，废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们去开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定，如果乘客持的是赠票或特价票，员工应该在航班发生变动的情况下设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂，很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。 刚开始实施这一方针时，一些管理者十分担心以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着公司员工大声叫嚷时，处理问题的员工很可能会对这些乘客让步，并投其所好以便平息事端，让他们不要再叫嚷，因为公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。但是，贝休恩认为，大约只有5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事；但其余95%的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个的管理层去对付5%的那部分员工，因为95%的员工基本上可以做到自我约束。贝休恩这一想法的正确性在大陆航空的成功中得到很好的证明。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的好办法。5．友情提示可以授权的领域一定要大胆，不可授权的领域则坚决不能授权。
