爱华网近年来，市场竞争日益惨烈，导致了传统渠道的急剧变革，尤其是现代零售渠道的快速崛起。因此，经销商整体阶层不得不进行转型，遇到了诸多难题：快速发展带来的人才与管理方面的困惑；快速膨胀带来的资金流管理难题和融资瓶颈；大品牌及同行的挤压带来的生存危机与市场“洗牌”等等。这些都是经销商们面临的新挑战、新课题，都需要破解。怎么办？“外脑”即外部咨询机构的介入有效性有多大？经销商如何借助“外脑”为自己服务？ 利用“外脑”，经销商的三点需求 当前，市场竞争中，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，大量存在的经销商们需借助“外脑”快速提升自身竞争力，从而能够更好地参与市场角逐。aihuau.com 需求一：渠道变革促使经销商借助“外脑”转型 国外、国内大型零售巨头的快速发展，促使经销商阶层两极分化：弱小经销商退到渠道最“末端”，即直接做零售终端，诸如开连锁店；综合实力较强的经销商，通过资源整合，实现了公司化的运作，但面临很多更上一层楼的困惑，如在员工管理、业务拓展、库存管理等方面。为解决这些问题，经销商可以通过自身的觉悟和能力提升来逐步调整，但往往是比较低效的。但由于精力所限，经销商们并不能全部依靠自己解决，适当借助“外脑”可以起到事半功倍的效果。 需求二：同业竞争的需要。 同行市场竞争加剧，经销商需要运用新思维或非传统思维运作市场，给下游渠道及终端消费者提供最大化的附加价值。因此，经销商要重新规划价值链传递模式，设计新的渠道运作模式，用差异化的思维运作市场。而咨询公司的最大优势是，具有跨行业的“操刀”经验，了解面宽。因此，经销商完全可以借助“外脑”，通过系统而出奇制胜的策略，决胜千里。 需求三：内部理顺需外脑“点拨” 很多经销商的业务拓展速度，是远远高于自身管理能力提升的速度。这种情况下，许多经销商企业可能会出现一些无序状态：公司运转效率低下，靠老板指挥做事；看好的人招不来，招来的人留不住等等。因此，经销商借助外脑，可以帮助公司内部管理从无序到有序，从不规范到规范，利于练好“内功”提升核心竞争力。 经销商需要什么样的“外脑” 在发展过程当中，经销商一般会经历如下几个阶段：创业期、高速成长期、快速发展期、成熟守业期。在不同发展阶段，经销商对“外脑”的需求点是不同的。通过选择适合自己的咨询公司，让他们“对症下药”，使经销商获得更快地更好地提升。 创立期经销商，试探着用“外脑” 创立期经销商原则上是不需要聘请“外脑”的，除非这是一家股份制或合伙制、民营制的一开始就以公司化运作为主的大型经销商公司。在此时期，如果借助外脑，经销商一定要寻找一家专业的以规范管理与业务拓展为主要项目的咨询公司。因为这类经销商最要紧的任务是企业内部的规范化，如设计组织架构、职责流程、岗位职责等；其次是通过咨询公司，规划销售区域与拓展模式，快速扩大业务量。选择的咨询公司不宜过大，但要讲求“门当户对”，不要在乎他们品牌有多响，哪怕他们把经销商的公司作为实验品都可以，只要他们用心。很多咨询公司因为把小企业帮助做大了，才逐渐积累了知名度和美誉度。另外，这些中小型咨询公司，收费不高，贴身力强，热情度高，所以往往能帮助经销商解决很多实际问题。 高速成长期，用“外脑”系统内部管理 在渡过了生存期后，经销商企业往往会经历一个高速成长阶段。此时，难免会出现很多问题，如规模膨胀、人员增加、制度短板、组织及职能缺失、区域市场管理混乱等。经销商只有导入用人机制、组织构建、组织流程、管理制度，才能有效解决以上这些问题。经销商应该选择管理型的咨询公司来帮助自己“打理”企业，借助“外脑”帮助自己制定一套实用的组织管理制度，搭建好内部管理平台，让自己的业务拓展与管理能力获得快速提升。 快速发展期，选择“新锐”型“外脑”
在高速发展期后，经销商企业会进入一个平稳的快速发展期。这个时期的特点是：业绩稳定快速增长，知名度、美誉度不断提高。经销商进入了一个辉煌时期，但面临着一个新问题，如何构建自己的“斜坡球体论”：即企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升）；若要使其不断向上发展，还需要有止动力（基础管理）以防止下滑。在这个发展阶段，经销商的最大任务是如何让业绩持续上升。因此，经销商应该选择“新锐”型咨询机构，因为他们在品牌与文化构建方面具有专长。通过提升公司品牌，构建onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，抓住企业最核心因素——人，激发员工积极性，通过企业文化凝聚团队士气，从而保证业绩持续健康地增长。 成熟守业期，借助“外脑”实现战略再规划 在经历了创业的辉煌后，很多经销商都步入了守业期，他们或老当益壮，继续冲刺，或抱残守缺，妄图守住已获得的“伟业”，但往往是“逆水行舟，不进则退”。因此，这时经销商可借助“外脑”，给自己“吹吹风”，让自己清醒一下，以获得更大的内在驱动力，不失为一种较好的方式。此时，经销商请咨询公司为自己进行战略再规划。因此，咨询公司应该擅长战略规划及流程再造。通过“外脑”介入，经销商公司用第三者力量来改变包括老板在内的所有员工，借助企业文化凝聚力、“外脑”的推动力，有效革除经销商安于现状、不思进取、因循守旧等束缚发展的瓶颈或“枷锁”。 经销商如何利用“外脑”？ 在确定了用什么样的咨询公司后，经销商应该怎样利用外脑呢？经销商利用外脑常见的业务运作形式和合作模式又有哪些呢？经销商利用外脑的具体业务运作形式主要有以下几种： 模块化咨询。经销商与咨询公司合作，最好实施模块化咨询方式。外脑也不可能是万能的，不是所有的模块都精通，精于打造品牌的咨询公司，或许并不擅长于区域市场运作。经销商可以将某一块项目交给他们运作，如在高速发展期，经销商可将营销规划、区域样板市场打造等内容交给他们运作，避免由于自己选择的失误而影响公司整体向前发展。 教练式咨询。经销商要充分发挥咨询公司这“外脑”的教练功能，通过“外脑”专家的介入，为自己打造出一支作风过硬、技能高超、上手快的销售团队，不仅解决现实的市场问题，还能教会员工再遇到类似问题的即时解决问题的能力，即不光给“鱼”，还能给“渔”，从而真正达到利用外脑的目的。 顾问式咨询。在选择“外脑”专家团队时，经销商要选择比较负责的咨询公司，这类“外脑”不仅能够解决现阶段的营销难题，而且还能够提供后续的咨询服务支持，即能够充当经销商的长期顾问，不为所有，但为所用，从而能够发挥外脑的最大化的价值。 经销商与咨询公司的合作形式也有以下几种： 业绩提成制。为了避免被某些不负责的咨询公司“忽悠”了，经销商可以通过洽谈，采取“低咨询费用+高提成”的方式，与外脑进行战略合作。这样最大的好处是，能让咨询公司全身心地投入，将经销商的难题当成自己的事情来处理，从而齐心协力，共同把业务做好，做到位。 职能“托管式”。对于组织机构或岗位职能的某项缺失，但又一时难以填补，经销商可以把某一块的职能 “托管”给咨询公司来实施，如将公司市场部策划的职能交给“外脑”专家，通过他们实施策划方案，“传、帮、带”经销商的人员，最终将“缺位”的职能填补起来。 业务“联营制”。这种模式是指经销商公司与“外脑”机构组成联营公司，共同开拓和管理、维护市场，组织架构和岗位职能、人员组成等由双方协商确定。于是，经销商借此用利益绑定“外脑”机构，从而能够发挥双方最大潜能，让市场快速提升。 经销商如何来利用“外脑”，以及采取哪种方式与咨询公司合作，需要根据自身的实际情况，全面衡量后决定。经销商只有充分地“借力使力”，最后才能达到不费力的效果。 借用“外脑”需避免的误区 在利用“外脑”时，经销商常常陷入一些操作误区，常见的有如下四种： 追求“大而全”。有的经销商自身规模并不是很大，但在选择“外脑”咨询公司时，过于看重“外脑”公司的名气，即只找那些“大而全”的“万能公司”。但这类咨询公司往往是“锦上添花”的多，很难为自己解决实际问题，让自己处于进退两难的尴尬境地。因此，经销商一定要选择适合自己的“外脑”公司。 “神话”咨询公司。过于“扩大”咨询公司的功能，把“外脑”专家们奉若神明，甚至将企业发展的“宝”押在“外脑”公司上。具体表现形式就是在实际经营决策中过于依赖“外脑”公司的操作方式，最终使自己丧失合作的主动权、话语权。实际上，“外脑”咨询公司并不是万能的，他们也不是在所有问题上都能为经销商提供完全正确或合理的操作方式。最终，待“神”之光环褪去后，经销商才发现所期望的与现实总是相差很大。 过于拔高自己。与“外脑”咨询公司合作时，一些经销商限于自尊心理，往往会夸大、粉饰自己，将自己包装的异常“华丽”，或者不愿意将公司所有的问题都暴露于“外脑”面前，使“外脑”专家被经销商装扮的假象迷惑，难以开出“对症下药”的处方。因此，与“外脑”交流时，经销商一定要用真诚地态度与之沟通。当然顾及到公司机密，经销商可与“外脑”公司协商签定一个保密协定，以防公司机密被泄露。 盲目追随和跟风。一些经销商不顾自己的发展实际，看到竞争对手邀请“外脑”咨询公司，自己也就急着找一家“外脑”咨询公司。殊不知，自身恰恰最急需的只是提升营销能力。而在与“外脑”合作中，看到竞争对手或其他经销商与“外脑”合作了某一项目，为表明自己也要做这个项目，这种思路大多是基于一种互相攀比的心理，只是想借用这个项目把对方比下去，最起码是不能被对方比下去。因此，经销商只有摈弃了盲目与跟风，才能更好地与“外脑”咨询公司合作，否则，得不偿失。···转自大食品杂志07年8月号，转载请注明出处！
