爱华网家族企业治理，其实指的就是“我们怎么做决定，以及怎么执行决定”。世界观带动价值观。如果世界观会是稳定的，那么你所判断挑选的价值观也是稳定的，文化在管理执行中也是稳定的，这导致管理的持续平衡。所以最后我们还是要回到文化。 我的中学和大学都接受的是西方教育，回到亚洲后发现，企业在管理上没什么区别，到最后只是文化的差异。1992年我开始研究管理，研究来研究去，从美国到日本，后来发现了《尚书》，感觉中国人才是最厉害的管理学者。那个时候刚好亚洲经济在腾飞，后来又遇到金融危机，我就在想，要把家族和企业带到什么地方去?我在传承方面到底能做什么呢?1995年，我成立了一个东西方文化中心，开始研究什么是现代性。 复杂体系产生复杂问题 企业是个体系，家族也是个体系，当两个体系混在一起之时，有形与无形，一致与不一致的因素相互作用，家族企业因此而成为一个复杂的体系。 家族企业如果能够多代传承，它会很重视家族的一致性(Identity)，这是一种角色、一种威望、一种家族自豪感，从而会影响企业的行为。家族看重的是长远发展，与社会的关系更为密切，对自我的感觉也非常看重，而企业看的则是短期。那么，那些得以多代传承的家族企业究竟是凭什么力量去处理各种矛盾和关系的呢?这些企业又具有哪些特点? 在一些经验总结和研究中人们发现：第一，一个企业经过很多代之后，传统变得很重要，这是在一代代改变与继承之中留下的传统。但是传统的另一面是呆板和太多的规矩;第二，家族变得庞大而复杂的时候需要建立一个维持的体系。家族越大越复杂，家族成员移民到不同的国家，与不同民族和信仰的人结婚，每一次婚姻就会带来新的文化冲击，也让家族更为复杂，而且家族成员对于财富、舒适度和地位的要求会越来越高。有一个法国的家族企业历经九代，每年开会时有两千人参加，其中八百名股东遍布全球，连非洲都有，可想而知，这个家族在做决定时会有多难。 本来很多家族企业在创始时什么事情都做，很有创造力，在企业规模变大之后慢慢专业化，创造力也降低了。所以有这样一种现象，大部分家族企业可能刚开始有好几家公司，做各式各样的生意，之后会走向专业化，过了很多代之后家族的企业数量会慢慢减少。家族的团结性或者说统一思想也变得越来越难。 在大家富裕了之后更不愿意去冒风险，因此创新越来越少，到不同地方的开荒也越来越少，家族企业在过了很多代之后就会产生比较大的问题。 家族企业为何不能可持续发展 我希望中国的家族企业最关注的不是战略，而是获得世代生存。现在的选择太多了，有时候我遇到年轻的二代，他们在憧憬上市之后如何如何。上市本身没什么大不了，问题是上市后你卖掉股份和企业，你再做什么呢? 家族企业不能可持续发展的原因有以下几点： ·逃避复杂：面对复杂状况常常有一种“回避心理”，会认为“也还好嘛，不要吵了，我们过的日子还不错嘛，明天是孩子的事情，反正我们尽量吧”，这种心态其实是一种“回避心态”。当家族企业没有面对自己多代的责任时就会面临灭亡或者不能持续。 ·文化冲突：现代文化背景跟家族企业有冲突。家族企业强调的是传统文化，为家族服务，为公司服务，为人民服务，是以传统文化为根基的。而现代文化强调的是物质文明，消费主义的市场经济。两者其实是冲突的。家族企业文化的延伸面临的正是现在这种物质文明的膨胀市场，只有把传统文化打败，市场经济才得以生存和膨胀。 ·低要求：家族企业对家族成员的要求不是那么严格。企业员工不好可以“炒鱿鱼”，而对家族成员“炒鱿鱼”就很难，所以有时候对家族成员的绩效要求就比较低。 ·接班机制缺失。太偏爱自己的子女时就会忽视他们的缺点，所以在传承方面缺乏一定的机制和纪律。 ·家族企业很怕失控。家族企业中家族成员与非家族成员管理者之间的关系常常没有协调好，所以也难以吸引好的、非家族的管理团队去参与管理，使得家族企业在人才储备与管理方面比较差。而家族内的斗争常常被带到企业，使得企业产生权力斗争。 总之，如果家族企业在家族成员有钱了之后，就希望大家舒舒服服的，不要冒险也不要创新，坐在那里守老本就可以了，这样会导致家族企业不能持续。 如何世代生存 俗话所说的“富不过三代”从数据上也可显示出来同样的结果。三代之后，大概只有13%的家族企业传承下去，不过在四代以后会慢慢平稳下来，消亡的机会也会少一点。 当家族企业到了可持续发展的时候，它是很有使命感的。 既然这些问题都是多代传承的家族企业无法回避的，那究竟有哪些方法可以帮助家族企业去面对?应该怎样设计，怎么做? 我们一定要了解，持续发展应该有一个模式。 万邦在总结了很多家族企业多年来各种成功人士所写的书和自己的经验之后，摸索出一套可持续发展的模式，对个人、公司、社会和家庭都适用。 万邦的可持续发展模式包含以下几点： ·家族企业一定要有方向性和目标性。方向性是我们的人生观、世界观，它们所带来的是价值观。而目标性是一定要知道家族企业的角色是什么，这些角色包括家族在公司中的角色，在家庭的角色以及公司企业在社会中的角色，社会人在环境中的角色。如果角色定位不清晰，家族就不知道该怎么走。 ·策略性和创造性。知道怎么走，还要研究怎么达到，在路途上有什么困难，需要创造些什么，要用怎样的智慧，这些都是商人的基本功，即组合能力，其中包括研究观察能力、创新设计能力和策略组合能力。 · 审慎和自律。为什么大部分人买高卖低而只有少部分人实现买低卖高呢?原理很简单，因为如果有自律，对这个行业的机会和风险把握得好，不停地做很多环境的观察，通常获得成功没那么难。但是常人一般喜欢道听途说，没有很好的自律和谨慎行事的方式。 ·心态问题和能力问题。“Competent”是能力，“Able”也是能力，“Competent”是有没有做事的能力，“Able”则是能不能应变的能力。就好比运动员比赛，两个水平旗鼓相当的人谁赢就看应变的心态。因此可持续发展的思想模式、习惯模式是非常重要的。 应变KPI 谈到应变，“变”其实是可以确定的，而我们能否意识到“变”，对“变”的了解程度，是否准备“变”以及能不能够“变”是不确定的。有句话说“江山易改，本性难移”，本性能变么?现代研究表明，一切都是能变的，主要取决于人愿不愿意变。如果认为“变”一定是很难的，只能是因为抱着回避的心理，所以这是一种心态、一种世界观的问题。 应“变”是每个人都要面临的课程，所以，人们需要设立自己的KPI(关键绩效指标)以此来处理好各种变化中的关系。这些KPI包括 ： ·处理好角色的关系和意义。比如说夫妻吵架，有时候笑一笑就没事了;又比如带孩子很辛苦，但看着他逐渐长大，心里就能感受到生命的意义。这些意义可以帮助持续。 ·个人对家族企业的贡献。个人在家族企业里有没有绩效和贡献，是否真的去做，做了之后是否有贡献、有获得。
·接触和沟通。这一点最为重要。成员之间如果缺乏沟通各有说辞，就没办法统一思想。能够沟通就可以心和心相互接近。自我意识强的一定要把自己放下来，去迁就在意识上没有那么自我的对方，找到沟通的办法。 ·合作。面对冲突可以有很多种解决方式，可以回避也可以竞争，或者是一方退让，这些方法都可以用，但都不能达到最好的效果。最好的效果一定是经历共同合作、统一思想的过程，把不同的冲突引上和谐之路。回避并不是和谐，上面风平浪静并不表示下面没有波涛汹涌。 ·关怀和培养。不同的关系需要有不同的关怀和培养方式。 · 学习和成长。学习和成长可以把家族成员塑造得视野更为开阔，更有包容心和创造力，让自己长大。学习不是读书本，书本给的只是信息，这些信息经过其他人的关系、沟通、谈判和个人的经验才可真正变为学习。 为了建立与这种管理文化相匹配的组织架构，万邦正在将家族与企业分开进行资源管理。家族企业并不意味着家族成员一定要到企业中成为领导。他们可以参与很多其他方面的工作，家族成员具有这方面的自由。而企业的管理人员和家族成员在企业中共事，有能力上，没能力就下，公平竞争，企业才有前途。 家族企业的问题是随着家族和企业的发展内生的，所以我们要用不回避的心态去研究设计新的传承、新的管理方式。不同的时代有不同的变化，而文化可以解决我们内心的人生观和基于人生观而看到的外面的世界，最后二者可以综合成为一体的世界观，实现天人合一，顺道而行。 作者系新加坡万邦集团主席、国际家族企业协会亚太分会主席、“华人船王”曹文锦次子。 曹慰德：钱可以分企业不能分 “我父亲和我的传承是这样的：我们两人性格不一样，我20岁开始工作，21岁时觉得在公司里工作太苦太闷了，于是就向父亲借了300万美元到泰国去开荒。后来我父亲的助手说服他同意了，只当这300万美元是交学费。没想到我拿的这300万美元后来变成了2500万美元，之后我在泰国买了一个公司，把2500万美元又变成了2亿美元。 在这个过程中，我一直跟父亲强调说，钱是可以分的，但企业不能分，因为要对很多人负责任，我可以把你的企业买过来，你把钱分给我的兄弟姐妹。 所以在1995年，我就带了钱，买了父亲的股票。从那时起到现在，我把这个企业扩大了十倍。五年前，我邀请兄弟姐妹一起来参与企业经营，因为我感觉一个人工作太闷了。而且家族企业不能只是一个人在做，工作是乐趣，也是一份责任感。于是我就跟兄弟姐妹们说，我们不是一起长大的，但我们是不是可以找个机会一起变老?彼此了解再多一点呢?于是企业从那个时候起开始改组，有更多家族成员参与进来。 本来父亲要把他的钱留给我儿子，我对父亲说，不要这样做，把你的钱给家族，我的钱给企业。于是现在万邦的体系是，钱归全家族所有，用来帮助家族成员学习和创新，在困难时刻提供支持。在企业内部，有贡献者就能分得利润，没贡献者就没的分，家族成员和其他企业管理人员都是一样的。但是在选择管理人员时，遇到条件等同的情况，家族人员可以优先，这是唯一的家族优先权。企业赚的利润中51%一定要投资在公司，并且要大量投入非盈利组织中去投资未来。就这么简单，一点也不复杂。”
