爱华网笔者上期言论谈及中国企业国际化问题，在中国内地报刊和网络上引起相当大的反响。其实，中国企业全球化的话题还只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。 两个真实的故事 先讲两个亲闻身历的荒唐故事。故事一，中国国资委某央企控股的一家新加坡挂牌公司，新总裁由国内派来，工作时最少需要两个半翻译。电邮也好，文件也罢，要让其明白需三个程序。首先由新加坡本地雇员翻译出一个版本，然后由国内来的员工校对一遍，最后再由一个中层干部定稿把关一次。如此高管人才派驻海外徒增波折。一小时的公司例会，加上翻译时间成本翻番，有开历史倒车之感！据闻公司半数以上员工都曾卷入为这个国企龙筹大班的传译工作。
故事二，某中国上市公司，兼并了美国一个大品牌，初步感觉不错，但很快就暴露问题。美国研发人员有一个创意，准备开发一个新产品，负责人兴冲冲打长途电话给中国总部请示。分管的领导一听之下大喜，连连称好，着对方速呈一个报告至总部。 这边厢，美国公司当日抓紧时间电邮一份报告，但转眼月余，望穿秋水，总部那边毫无反馈，而竞争对手闻听了他们的创意，便悄然将新品上市。美国方面的人终于忍不住问询总部，领导却埋怨说，请示报告未送到，何以批覆。原来，总部管理者的思维是，没有红头文件送到，就无法列入议程。开发新产品这么严肃的事情，没有经过这个程序，断然无法审批。这种沟通方式，已见企业文化与行政习惯之差异带来的麻烦。 中国企业应「用其道，知其妙」 试看今日之国际商务环境，跨国公司早就无纸化办公，而中国一些公司还用国营企业的做法推广放大，无异于缘木求鱼。管理者如此素质造成了时间和机会的浪费，无法有效沟通，信息不流畅，也使得信任文化难以建立起来。在这种落后企业习惯的影响下，国际化如何有效率、有成果？ 讨论中国企业国际化，人们各有角度。有些从理论角度着眼，认为不成功就是罪大恶极，愧对江东父老；有些则是哀其不争，一味作痛心疾首状，不断指责国际化这样不行那样不可。笔者身处一线感觉所得，那些尝试国际化的公司，在短期内没有完美的「走出去」方案之前，应该先把自身存在的明显缺陷补救起来，方是务实要紧之举。 今时今日的国际化，显然不只在并购海外公司的资产和品牌这个层面，而更在决策者和管理者的合并吸纳。在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化的管理团队，才是成败之关键。正如前人所说，「举凡操持洋务之朝廷重臣，多以识番邦习俗，通蛮夷言语，游历海外经年之名士硕儒也。」 在今天商业社会的普世规则下，这种对文化习俗和言语的熟悉和理解，要而言之便是，企业国际化必须有一群真正具有国际视野和判断能力的领导者。最近有某全球五百强公司在中国推出广告语「用其道，知其妙」，其实这正是中国公司在海外行走时所必须追求的境界。 中国公司的国际化要获得普世价值的成功，已然不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外就够了，而是要拥有一批世界级的专业董事和职业经理，培养出一批能够实际运筹帷幄的将帅之才。 决策人才必须国际化 中国公司征战海外，不缺乏资本，也不缺乏研究创新人才，缺的是决策与管理层面的高级人才。大多数勇敢走向海外的管理决策层，并不具备国际化经验，甚至缺乏学习国际化经验的能力。 有时候，这些公司也会适当提供比国内高的薪资，请来一些「海归」员工。但实际所见，相当一批人都缺乏国际主流企业高级位置的历练，基本上还是处于大公司体系的中下级职员或工程技术人员，结果，高层管理人才中层化。依靠这样的人力资源，何以成就国际化的霸业？我看相当不乐观。 坦白来说，现在大多数正在国际化以及初步国际化的企业，其决策水平已经一再被事实证明难以应对国际化多角度、多层面的立体竞争。因此，这一层次的决策人才能否国际化，将是刻下这批企业能否实现彻底国际化的一个要点。 决策管理人才的国际化必然决定中国公司国际化的成败。要解决国际化道路中的问题，有效的办法就是按照市场化规则行事，逐步实现管理人才本土化、人才价格的国际市场化。当然，游戏规则也应该本土化。在决策人才国际化方面，拥有全球品牌的家电制造商——TCL集团已经小心地迈出了一步，比很多还在引进技术专家或营销专家的中国企业，无疑是更进了一步。这都是值得欣赏的建设性之举。 此文原载于《联合早报》二○○六年六月二十八日
