爱华网晓曙：
对第二部分，即对“现金流入点”和“现金流出点”进行管理的案例，我觉得讲得很好，请你再谈谈关于这个案例和讲话的背景情况。
在安：
这一部分有两篇文章，是我在同一个企业、同一天发表的两个讲话。
《旭日公司怎样才能活下去》一文，是我在当天上午召开的旭日公司改制暨创立庆典大会上的讲话。这个公司原来是国营郸城周棉纱厂，资不抵债，我为这家企业做了一个改制方案，经周口市政府批准，改制为张东升等自然人持股的民营企业。
这个庆典大会非常隆重，不仅全体职工出席，而且有周口市党政领导同志、郸城县党政领导同志、各银行金融机构的领导同志、全县各主要企业的领导人都出席了。会议结束后，公司董事长张东升对我说：你把讲话录音稿整理出来，参加会议的各个企业领导人都向我索要你的讲话稿，他们要回去再学习学习。
另外，张东升还对我说：“我对你有个意见，你在讲话中说公司的现金流量是负数，劳动生产率与同行业先进企业相比差距很大，这都是事实，我承认。但是，你不应该在大会上讲这些事情，因为有这么多政府领导同志，有这么多银行的领导同志，对公司很不利”。我对东升说：“第一，你向政府、向银行隐瞒公司真实的生产经营状况是错误的。第二，人家也不是傻子，这么大的事儿，你想瞒也是瞒不住的。第三，如果你公开承认自己的企业存在的问题，提出切实可行的解决这些问题的正确思路和措施，才能赢得别人的尊重，才能获得银行的信用，才能得到政府的信任和支持。第四，我这个人你是了解的，你可以不让我讲话，但是只要你安排我讲话，我就只能讲这样的真话、实话、有用处的话。”
事实上，在会议结束后的聚餐会上，参加会议的各银行领导人、市县两级党政领导人、其他企业领导人对我这个讲话大加赞扬，他们认为如果真正按照我在讲话中提出的思路和措施去做，旭日公司必定大有希望。
《怎样实施“现金流出入点”管理》一文，是我在当天下午公司董事长张东升召开的全体管理干部会议上的讲话。大约在2003年9月份，也就是在这次讲话的四个月后，张东升先生专程到郑州来看我。他对我说：那次会议后，我们按照你的讲话，狠抓了“现金流出点”管理和“现金流入点”管理，公司高管人员由14人减少为3人，行政和后勤人员总数减少了50％以上，通过定岗、定责、定额管理，生产部门的人员也减少了100多人，对各种费用都建立了明细标准和责任指标，进行考核管理，公司的“经营现金流量”已经由“负数”变为“正数”了，现在每个月有40多万元净现金流。
张东升讲的话是不是真话？
第一，我希望他讲的是真话。
第二，我相信他讲的是真话，但是我不知道他究竟能够坚持多久？
第三，到目前为止，他领导的旭日公司也还是一个“老板个人权威高于制度权威”的公司，他本人的权力和权威在公司内部也还是不受任何制约的。在公司内部，除了他自己“自责”之外，恐怕没有人能够根据公司的管理制度去追究他的任何责任。这正是许多私人企业的通病。
在公司很小的时候，这个问题危害不大，忽略了它也无所谓。而如果一个私人企业、民营企业发展到了一定的规模，发展成为一个大公司了，这种企业文化和企业管理机制，就成了一个很要命的大问题了，就有可能给公司造成重大危害和损失，弄不好甚至还会给公司带来灭顶之灾！
对于民营企业来说，解决这个问题的重要性和难度，绝不亚于国营企业解决“产权”问题！
