爱华网——在旭日公司全体干部会议上的讲话
（王在安 2003-05-19下午）
今天上午，我在公司成立庆典大会上的讲话中，强调了我们公司目前存在的主要问题是“经营活动现金流量”的问题，我们的经营活动现金流量现在是“负数”，这是非常可怕的一件事情啊！
我现在重申这样一个观点：在市场经济条件下，大多数企业破产的直接原因是公司的“现金流量”出了问题，而不是真正的资不抵债。我们旭日公司今年的财务报表显示，公司的“经营活动现金流量”已经连续几个月出现负数。如果这个问题不能尽快解决，我们这个公司是活不了多长时间的。我们已经到了面临生死存亡的关头了，到了睡不着觉、吃不下饭的时候了。
我在上午的讲话中提出：为了改变这种状况，当务之急就是尽快建立“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金管理为中心，现金管理以现金流量管理为中心”的经营管理机制。只有坚决实行这样一种经营管理机制，才能实现公司“经营现金流量”的真正好转。
但是，怎样才能建立“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金管理为中心，现金管理以现金流量管理为中心”的经营管理机制呢？怎样才能真正实现公司“经营现金流量”的根本好转呢？我们到底应当从哪里入手去解决这个问题呢？
我现在给大家提供一个思路，告诉大家一个解决这个问题的方法，建议大家从这里入手来解决公司经营现金流量存在的问题。这个思路就是立即实施“现金流出入点”管理。
具体地说，什么是“现金流出入点”管理呢？这个管理方法就是：首先找出企业里的每一个“现金流出点”和“现金流入点”；其次对每一个“现金流出点”和“现金流入点”进行分析，制定管理控制指标，并将控制责任指标量化到人、考核到人、奖惩到人。解决这个问题的切入点就是查找有没有失控的、漏掉的“现金流出点”和“现金流入点”。
什么是“现金流出入点”呢？“现金流出入点”就是一切可能引起现金“流出”企业的资源、事务、业务、工作，就是一切可能引起现金“流入”企业的“资源”和“事务”、“业务”、“工作”；它是由“现金流出点”和“现金流入点”两类管理对象所组成的。
那么，什么是“现金流出点”呢？我举一个例子：现在已经下午四点多钟了，刚才我去了趟三楼厕所，发现电灯泡还亮着，才将其关闭。同志们，这个灯泡好几十瓦，一天就耗费一度多电；一度电多少钱？现在电费是每千瓦时0.59元，厕所这个灯泡平均每小时电费就是二分五。现在早晨不到六点天就亮了，厕所就不需要开电灯了，可是到现在已经过了10个小时了，那么多人上厕所，都熟视无睹，没有人去关灯，这10个小时的电费就是两毛五啊！我们的现金就是这样由于管理失控而白白地从企业里流出去了二毛五啊！在这个案例中，厕所的“灯泡”就是一个“现金流出点”。
今天上午的庆典大会也是一个很大的“现金流出点”。控制得好，就可以少花很多钱；你没有进行认真的管理和控制，办同样的事情就会多花一些“冤枉钱”，也就是会造成现金白白地流出了企业。比如，公司给与会的领导和来宾每人发了一份“大会须知”和一份“庆典大会议程”，这两份文件有多少字呢？我数了一下，一份文件是288个字，另一份文件是381个字，合计为669个字。我们用了多少纸呢？用了四张A4型复印纸！平均每张纸167个字，我们浪费了多少钱啊！同志们，A4型复印纸如果印五号字，一张纸有1200多字；如果印四号字，也有800字左右。如果我们规定内部用材料每页不能少于1200字，给政府或客人看的材料每页不能少于800个字，企业每年就可以减少很多“现金流出”。在这个案例中，“一张纸”、“一个字”就是一个“现金流出点”。
我们这个企业到底有多少“现金流出点”？何止成千上万个！我们现在没有进行有效管理和控制的“现金流出点”有多少个？何止成千上万个！今天中午我们招待政府领导、招待客人用的是“大中华”香烟，用的是“茅台酒”。“大中华”烟和“茅台酒”也是“现金流出点”啊！我们企业这么困难，现金对我们企业是如此的宝贵，难道我们不能用几块钱一包的烟和十多块钱一瓶的本地酒招待客人吗？我们能不能把我们的招待标准和招待费用砍一刀呢？我看是非砍不可！
人是一种资源，这种资源对于企业来说，既是“现金流入点”，同时也是“现金流出点”。工作效率高，一个人顶两个人，就是发挥了“现金流入点”的作用。工作效率低，两个人不顶一个人，他就是一个“现金流出点”。一个人能干的活，你千万不要养两个人去干。多一个人并没有创造更多的新的价值，反而要流出去很多宝贵的现金。所以，企业一定精简机构，裁减冗员，提高效率。
再看“现金流入点”。提高产品质量，市场信誉就好，客户和消费者的口碑就好，有利于保持较高的市场价格，增加企业的现金流入；用较低等级的棉花生产出较高等级的棉纱，可以提高产品的附加值，增加企业的现金流入；业务人员的销售提成奖金如果只与销售数量挂钩，他们就倾向于低价促销，这样公司的现金流入量就会减少；如果他们的销售提成同时必须与价格和毛利率水平挂钩，他们就会主动维持一个毛利率较高的销售价格水平，企业的现金流入量就会增加。
在“现金流出入点”管理这个问题上，有两个十分重要的概念。一个是“正确的现金流入和流出”，一个是“正确地实施现金流入和流出”。
“正确的现金流入和流出”，强调的是“一种现金的流入或流出”到底是正确的还是错误的？到底是应该发生的还是不应该发生的？比如，我们今天上午的庆典大会，到底该不该开？如果不应该开，你就是开得再简单省钱也是错误的，也会形成不应该发生的“现金流出”。如果开庆典会是必要的，应该的，那么我们还要再问一下给与会的政府领导和来宾每人送三件礼品是不是必要的？是不是应该的？如果没有必要，是不应该的，那么就是送一件礼品也是错误的，也是不应当发生的“现金流出”。
“正确地实施现金流入或流出”，强调的是对一种“正确的现金流入或流出”活动来说，我们怎样去做才能取得更好的效果。比如，我们经常向市里有关政府部门报送公司的工作信息和文件，派小汽车送一趟，连人带车要花掉几百元钱，能不能发电子邮件呢？如果时效不是特别紧急，能不能邮寄呢？办好同一件事情，一种错误的做法往往可以使公司支出去的现金费用增加几十倍、几百倍、几千倍！
同志们，我们的每一个部门、第一个岗位、每一个工位、每一项工作、每一种业务、每一件物品，我们所使用的每一项资源、所占用的每一项资源，都存在着大量的“现金流入点”和“现金流出点”。我们必须找出所有的“现金流出入点”，对所有的“现金流出入点”制定控制和管理标准，并将这些标准量化落实到具体的人员身上，完善与之配套的监督考核与责任追究制度，才能从根本上改变公司的现金流量状况，使企业脱离危险，走上良性循环和持续发展的道路。
在“现金流出入点”管理这个问题上，我们的目标和要求是什么呢？我们的目标和要求是：总账不漏“点”，点点有指标；“点点”有人管，人人都管“点”；管“点”凭考核，考核要问责；责任要到人，管人必究责，究责必奖罚！
我们的现状是什么呢？简直是“总账没有点，点点缺指标；点点没人管，人人不管点；管点不考核，管人无奖罚。”在这种状况下，企业的“经营现金流量”如果不是负数，那才是怪事呢！
如果我们继续容忍这种情况存在下去，要不了多久，我们就将死无葬身之地！
附 :
对“现金流出入点”的管理
是企业管理的基本功
——答彭晓曙先生
(王在安 2005年12月30日)
晓曙：
对第二部分，即对“现金流入点”和“现金流出点”进行管理的案例，我觉得讲得很好，请你再谈谈关于这个案例和讲话的背景情况。
在安：
这一部分有两篇文章，是我在同一个企业、同一天发表的两个讲话。
《旭日公司怎样才能活下去》一文，是我在当天上午召开的旭日公司改制暨创立庆典大会上的讲话。这个公司原来是国营郸城周棉纱厂，资不抵债，我为这家企业做了一个改制方案，经周口市政府批准，改制为张东升等自然人持股的民营企业。
这个庆典大会非常隆重，不仅全体职工出席，而且有周口市党政领导同志、郸城县党政领导同志、各银行金融机构的领导同志、全县各主要企业的领导人都出席了。会议结束后，公司董事长张东升对我说：你把讲话录音稿整理出来，参加会议的各个企业领导人都向我索要你的讲话稿，他们要回去再学习学习。
另外，张东升还对我说：“我对你有个意见，你在讲话中说公司的现金流量是负数，劳动生产率与同行业先进企业相比差距很大，这都是事实，我承认。但是，你不应该在大会上讲这些事情，因为有这么多政府领导同志，有这么多银行的领导同志，对公司很不利”。我对东升说：“第一，你向政府、向银行隐瞒公司真实的生产经营状况是错误的。第二，人家也不是傻子，这么大的事儿，你想瞒也是瞒不住的。第三，如果你公开承认自己的企业存在的问题，提出切实可行的解决这些问题的正确思路和措施，才能赢得别人的尊重，才能获得银行的信用，才能得到政府的信任和支持。第四，我这个人你是了解的，你可以不让我讲话，但是只要你安排我讲话，我就只能讲这样的真话、实话、有用处的话。”
事实上，在会议结束后的聚餐会上，参加会议的各银行领导人、市县两级党政领导人、其他企业领导人对我这个讲话大加赞扬，他们认为如果真正按照我在讲话中提出的思路和措施去做，旭日公司必定大有希望。
《怎样实施“现金流出入点”管理》一文，是我在当天下午公司董事长张东升召开的全体管理干部会议上的讲话。大约在2003年9月份，也就是在这次讲话的四个月后，张东升先生专程到郑州来看我。他对我说：那次会议后，我们按照你的讲话，狠抓了“现金流出点”管理和“现金流入点”管理，公司高管人员由14人减少为3人，行政和后勤人员总数减少了50％以上，通过定岗、定责、定额管理，生产部门的人员也减少了100多人，对各种费用都建立了明细标准和责任指标，进行考核管理，公司的“经营现金流量”已经由“负数”变为“正数”了，现在每个月有40多万元净现金流。
张东升讲的话是不是真话？
第一，我希望他讲的是真话。
第二，我相信他讲的是真话，但是我不知道他究竟能够坚持多久？
第三，到目前为止，他领导的旭日公司也还是一个“老板个人权威高于制度权威”的公司，他本人的权力和权威在公司内部也还是不受任何制约的。在公司内部，除了他自己“自责”之外，恐怕没有人能够根据公司的管理制度去追究他的任何责任。这正是许多私人企业的通病。
在公司很小的时候，这个问题危害不大，忽略了它也无所谓。而如果一个私人企业、民营企业发展到了一定的规模，发展成为一个大公司了，这种企业文化和企业管理机制，就成了一个很要命的大问题了，就有可能给公司造成重大危害和损失，弄不好甚至还会给公司带来灭顶之灾！
对于民营企业来说，解决这个问题的重要性和难度，绝不亚于国营企业解决“产权”问题！
