爱华网2004年3月26日，中国最大的PC制造商——联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期（2005－2008年度）国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）。
这是中国企业首次成为奥运顶级合作伙伴，这个“中国首次”企业在开始走一条国际化道路，并在这条路上拼力跑步。
那么，杨元庆执掌的联想能否把它引入国际品牌快速道呢？
与国际奥委会结伴
在执掌联想帅印阶段，杨元庆与柳传志最大的不同就是，杨元庆倡导科技是第一主旋律，高举“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”大旗。
2003年，联想这面“国际化大旗”开始迎风飘起。
这一年的4月28日，联想标识切换正式启动， lenovo从此取代legend成为联想品牌走向国际化的一个重要里程碑。同时联想也对外清晰地阐述了联想品牌所应具备的四个顶尖特性：诚信、专业、创新、便捷，并以“科技创造自由”作为联想品牌的最好诠释。
品牌特性作为与其他品牌相区隔的特征，支持着品牌定位。联想的新品牌标识和品牌内涵是一种在传承中的发展和升华，既保持并且强调了第一代联想人自发形成的伴随联想成长的优良传统，又根据联想战略愿景和发展现状指出了联想需要不断完善和加强的方向。与以前的品牌内涵相比，现有品牌的核心内涵中需要保持的是联想的诚信、产品的易用；需要加强的是专业化、服务能力和创新精神。
在新闻发布会上，杨元庆以一种口号式的语言说道：新标志“寄托着我们在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。”杨元庆为“国际化品牌”所作的解释是，3至5年内，联想销售额中25％－30％的比例来自海外市场。比起今天5％这个数字，这个目标显得雄心勃勃。就像大多数分析家喜欢的类比，今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国，与国家经济崛起相匹配的是，一些企业开始成为世界性的品牌，中国的企业渴望自己成为新的“索尼”、“松下”与“三星”。
更换LOGO，当然不能说国际化就已经完善，这只能说一栋大厦的建设刚刚开始。
2004年3月26日，联想集团与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，宣布正式成为2005－2008年度的奥委会全球合作伙伴，全面进入以前只有国际企业巨头才能进入的“富人游戏”行列，在中国的企业界真正下了一场暴风雨。这意味着在2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会上，所有的台式电脑、笔记本电脑、计算技术设备上的LOGO，都将只有一个，那就是来自中国的Lenovo。同时意味着联想是继可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等品牌之后第十一个国际奥委会的顶级赞助商。联想的这一举动再次将业内是否值得进行体育营销的争论推到了风口浪尖，也让如何判断体育营销使用范围的讨论进入人们的视野。
但是，联想成为TOP伙伴，在让民族感极强的中国人高兴之余，也让许多人替他捏着一把汗。
TOP计划是一场营销投入的竞赛，而联想在国际上只是一个年销售额200亿港币的中等企业，和它一起参与这场商战的都是几百亿甚至上千亿美元的“航母”型公司。高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券之一，要想真正提升品牌形象，至少要有3－5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等，也就是说联想至少要拨出2亿美元以上的专项经费，否则很难得到良好效果。
但不管怎样，杨元庆是勇敢的，联想是伟大的。诺大一个中国“千年等一回”地盼来一场奥运，总不能眼睁睁地看着这个大好的机会落入老外之手。联想开了这个先河，不管是“赌”也好，还是战略也好，毕竟，他步入了这场几乎只有大款才能步入的游戏殿堂，从此开始了它的国际品牌之旅。
跟三星学体育营销
杨元庆总是记得，柳传志曾经说过这样一句很地道的话：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！”
那么，联想目前模仿三星努力步入国际“轨道”的体育营销的国际化道路，是否“踏实”了呢？
我们知道，品牌国际化的主要方式有二：一是“顺水推舟”，即将发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区。二是“逆水行舟”，把在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区。从一般经验来看，前者相对容易，后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟，步履艰难。
说联想跟三星很相似，并在体育营销上以三星为参照体并不是空穴来风。三星的产品追求时尚，联想也努力为之；三星通过TOP计划，走向了世界并且获得了成功。
在1970年的时候，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。后来靠着给国际著名品牌制造芯片及电子产品，大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。尽管如此，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。
然而，从1986年汉城亚运会开始，再历经1988年汉城奥运会、1990年北京亚运会、1994年广岛亚运会、以及1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年曼谷亚运会、1998年长野冬季奥运会(全球合作伙伴)、2000年悉尼奥运会(全球合作伙伴)、2002年盐湖城冬季奥运会(全球合作伙伴)、2002年釜山亚运会……只要有大型赛事的地方就有三星，三星已将体育营销作为其主要的营销战略。同时其在赞助与广告投入的同时，还展开了一系列市场计划：大规模网上推广；参与2004雅典奥运火炬接力；甄选运动员大使；建立奥林匹克三星高科技展示中心；与欧洲领先的体育电视台Eurosport建立和合作伙伴关系等等。
借助体育营销，三星取得了巨大的成功，塑造了强势品牌的地位。三星目前已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。在1999年至2001年，三星的盈利总额就达110亿美元。根据2001年世界级品牌调查机构调查结果显示，三星品牌价值64亿美元，全球排名第42位；2002年，其品牌价值83亿美元，排名跃居到34位；2003年排名25位，成为亚洲第二大品牌，也是全球范围内品牌价值升幅最大的企业。
杨元庆的通过体育营销的品牌战略要以三星为榜样，按照三星体育营销的模式塑造强势品牌，总体方向应该没有错。不过，要想取得三星同样的成就，在刚刚开始的这条路上，第一步固然重要，但之后的每一步也同样重要。三星在走上赞助奥运会前有过赞助亚运会的热身运动，但联想没有，让人有想一步登天和像“神五”一样一飞冲天的感觉。所以，联想走的这条路并不是坦途，除了自身的利益外，甚至还肩负着国家、民族的重托，可谓任重而道远！
和戴尔一起赛跑
一个品牌的打造，营销及品牌战略的设计、策划固然重要，但作为支撑营销的产业结构、技术创新、制度管理和创新万万不能草率，尤其是PC这样的高新技术产业。
从PC行业的产业结构上讲，联想只有两条出路，一是像戴尔一样把制造做到极致；二是像IBM、惠普一样转型，转向IT服务、提供解决方案。
想要走向世界，需要很强的品牌效应，而联想在国内或许还有一定的口碑，所以联想还能有相当高的市场占有率。然而在国外，想让消费者来为你“增值”，恐怕不是那么容易——价格比不过DELL，质量比不过IBM……
另一方面，由于缺乏核心技术，联想电脑销售的大部分利润被英特尔和微软拿走，而且联想的命运也被英特尔和微软所左右。尽管DELL也没有核心技术，但它们是美国兄弟，这就可以有效地保证DELL的“核心竞争力”。对于美国政府来讲，它会考虑税收问题。所以，在涉及美国利益的时候，美国政府不会坐视不管，这一方面联想就很没底气。
2004年5月，戴尔公司董事长迈克?戴尔再次访问中国。与此同时，戴尔宣称其中国市场占有率大幅上升，排名位列联想、惠普、IBM三甲之后。戴尔乘胜追击，计划把消费电子产品也推向中国市场。在这种看似威胁实则“作秀”的阵势下，舆论再次例行公式地把联想搬了出来，并罗列各种数据进行比较，结论又是一直以来不变的：戴尔可怕，联想危险。
联想在不长的历史上，既挑战过最顶尖的美国IT阵线（IBM、康柏、惠普等），也抵抗过后来的日本IT阵线（东芝、索尼、松下、NEC等），还征战过如今的韩国IT阵线（LG、三星等）。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中，联想成长为中国最大的PC制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大，为什么偏偏最后一个进入中国市场（1998年正式进入）的戴尔，被看成联想最大最危险的对手？
比较两家公司，确实有些相似之处：都是创立于1984年的PC制造商；都没有核心的PC技术；都在PC产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径，包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等；都在IT业整体抄袭“IBM模式”时转型IT服务，却都没有结果；都是负债不多、现金充足的公司。
但除此以外，联想和戴尔又有着完全不同的情形：
戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初，面对成熟的美国PC业，创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的PC市场，只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。
其次，戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺，竞争对手以IBM和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺，还要对付方正及众多二线PC制造商、家电商的竞争，新的低端PC制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式，并在同样的市场，面对同样的客户，以同样的手段展开角逐，联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。
更关键的问题是，中国市场对于戴尔的战略地位和价值，并不意味着中国市场上最大的本土PC厂商联想就是戴尔的战略性对手。一位原戴尔公司高级管理人员称，戴尔在中国市场的头号战略竞争对手无疑是IBM和惠普，它迈出的每一步都是直接针对这两个对手的。可以说戴尔并没有把联想放在战略的层次上考量，而只是在战术层次上考虑。
但事实上，戴尔几乎一直就是拦在联想面前的“大坝”。当某媒体记者问杨元庆“国内的PC厂商面对戴尔强大的直销体系时都没有能力竞争，请问你是否同意此观点？”时，杨元庆说：“我是不赞同没法竞争的。过去，联想和很多国内其他的企业，在IT领域里充分利用自己相应的业务模式战胜了国际厂商。即使今天，我认为这一套业务模式依然有竞争力，还可以向纵深化发展，绝对不是个别厂商的直销模式所能够学的。
直销模式对我们的冲击，与其说是直销针对分销，还不如说是这些厂商带给我们的更加精细化管理的启发。
现在IT产业更加成熟，厂商之间的比拼更多体现在业务流程是否精细化，因为一个更加精细化的流程，一方面可以使得你的业务更加顺畅，客户更加满意；另外一方面，是能够有一个比较低的成本。我敢断言，在未来相当长的一段时间里，在中国的市场上，分销代理合作伙伴的模式会占主导地位。即使到最终，也一定是一个几种业务模式并存的市场。”
当记者问到联想近期的业绩下滑，作为集团CEO，杨元庆该如何面对时，杨元庆说：
“过去的每一年，联想的利润都是增长的，营业收入都是增长的。企业的上升和下降，我觉得应该是一个大家看着很正常的。联想这样的情况，我觉得已经很不容易了，我相信联想未来可能还会有下降的时候，但是我们的管理团队依然能够很好地控制。
业绩有时下滑，我觉得那不可怕，可怕的是我们的管理团队单纯只是为了满足投资人的要求，放弃更长远的核心竞争力的建设，放弃对新业务新增长点的投入。大家都知道，三星公司、IBM公司，都曾经遇到过业绩下滑。”
国际品牌化道路，任重而道远
体育营销魅力巨大。一项来自美国的调查显示，64％的受访者比较愿意购买体育赞助厂商的产品。据一家国际权威调查公司测算，花费同样的投入，体育赞助对企业的回报是常规广告的３倍。目前体育赞助已占到全球赞助总额的88％，是赞助领域的“绝对权威”。预计到2010年，全球企业每年用于赞助体育比赛的费用将超过500亿美元。
联想进行体育赞助，加入TOP计划可以获得独占利益。加入TOP计划的企业可以获得“国际奥委会全球合作伙伴”的称谓，并且是奥运举办城市组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运代表团的合作伙伴。TOP伙伴也由此获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，同时，TOP伙伴享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。
那么，如何才能在体育营销中不花冤枉钱，并真正物有所值，获得体育营销的最终结果——企业利润呢？因为，联想这次要花出去的钱不是一笔小数目，不管联想的人承不承认这是一次“豪赌“，和国际企业巨头比较来看，说不是太勉强。因此，联想的每一笔支出的数目都须让其风险尽量降低。
专家分析：相当多的企业在选择进入“赛事营销”的计划书里面，所要采取的方式无非是三个方面：第一，做赞助；第二，打广告；第三，请一个体育明星作代言人。至于做完了这些事情之后怎样才能形成生产力，衡量成果的尺度怎样设置？就只能是“难得糊涂”了。那么，对于这些企业来说，在选择进入的时候，如何才能做到未雨绸缪？
专家认为：第一、体育赞助这种行为，在中国还仅仅处于一个导入并向成长期过渡的阶段，实际上有些凑热闹的感觉，对于体育赞助能产生什么样的效益并没有一个整体的预算。体育营销能够给企业带来哪些好处呢？首先，传播速度无与伦比；其次，能制造出乎意料的影响力；最后，利用奥运会这种全球赛事能够让企业迅速起家，并带来潜在的品牌影响力，从而在短时间内激化企业的管理成熟度。
联想在作出这样的战略决策时，是经过深思熟虑的。但在执行这样一项战略计划时，要把体育营销这一“大餐”的口味和特性摸清摸准。面对体育营销这样一个尚处于起步阶段的营销方式，联想同样会和许多其它企业一样，不可避免地存在“对口”人才缺乏和相关管理难度等问题。
而人才的缺乏和管理的跟进无疑也包括一流的广告创意和传播及品牌管理。
凡是关注联想的人们都注意到，联想集团近期推出的一些广告中有这样的画面：一个孩子把纸飞机扔出去，然后变为航天飞机，话外音是：我联想，我就能……？同样类型的广告我们似乎在英特尔等科技公司看到过，但他们所提供的浮想就切实的多，而联想又能让我们想到什么？从坚持了10年的技工贸转变为后10年的贸工技，对于一个贸易公司来说，能够在转换之后留下的“联想”确实已经不多，那么，在紧紧跟进的“体育营销”中，联想集团又准备提供什么样的体育“联想”呢？
从体育营销的角度解释，可以说，任何企业的营销管理大都是三点一线的：第一是所拍摄的企业节目必须精采，这个定位必须具有非常清晰的关联性……
广告创意只是联想品牌战略中的一步，体育营销也同样是联想品牌战略中的一步。从联想这个缺位的广告诉求中，我们觉得联想进行国际战略，还有很长的路要走，杨元庆也还有很多的事要做，杨元庆要把联想引入国际化跑道、打造国际品牌的战略任重而道远。
