爱华网四年来，“蒙牛”这个新兵进步神速，外界用“蒙牛真猛、蒙牛狂奔”来形容这个企业给乳品行业带来的冲击；同时，我们的生活也多了一份蒙牛牛奶的乳香。2003年，这个企业留给人们的，除了另人眩目的增长数字外，还多了“以3.1亿元的广告投放额成为2004年度央视‘标王’”和“飞船对接成功，航天员专用牛奶”等等这样的知名事件。
企业知名，企业的管理者怎会默默无闻。蒙牛的董事长牛根生这两年几乎走遍了大半个中国去讲述蒙牛故事，阐述蒙牛文化。这个“牛招频出、牛气十足”的企业管理者常常出现在镁光灯下。2004年元旦，他又顺利当选“2003CCTV中国经济年度人物”。我们不禁在问，牛根生只搞了四年的企业，是什么招法使他这么快速就站到了中国最耀眼的光环之下？
老牛重操“牛业”
在乳业市场摸爬滚打了25年的牛根生原本没有预料到自己会创办蒙牛乳业有限公司。牛根生曾是伊利公司的一个刷瓶工，从底层一直做到高层。然而1999年，事业蒸蒸日上的他被董事会免职。那时候，他在中国乳业巨子——伊利集团已经工作了16年，坐在副总裁的位置上，拿着全公司最高的薪水——1997年年薪108万，掌管着除了人事和财务外的大部分公司事务。可以说，在乳业，这样的职位差不多到了顶点。而伊利公司却另有解释，据《上海证券报》伊利股份1999年年报显示：“报告期内牛根生董事向董事会提出辞职，董事会确认并向股东会报告。”不管事实怎样，总之牛根生在伊利的职业生涯结束了。
回忆那段岁月，牛根生说：“当年从伊利出来，表面来看很平静，内心实际上是翻江倒海的。20多年干企业，而且干的是国有企业，这个时候该做点什么呢？当然，我去过人才市场，也看了同行或者其他行业有没有用我的地方。后来人家没问我的经历，就问我的年龄，我说43岁。人家说超过40岁的不接待，我就走了。中国有‘一朝天子一朝臣’的感觉，我被免职以后，相继有一些中层干部也被免职了。他们找我，说‘你被免职以后可以去北大学习，而且带着工资学习，给你租房子。我们被免职干什么去呢？’后来这种事情多了以后，大家就萌生了重新干企业的念头。”
牛根生一心想回到乳业，于是招集几位老部下和其他人士，总共9个自然人，募资1398万元，设立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股东，占12.88%，入股资金180万中，有100万是卖掉了他和爱人全部的伊利股票变现的。
自主创业，别人竟如此地支持，牛根生解释说：“过去在伊利，我曾经拿过年薪108万元，这个钱，就跟中层以上干部分着花。实际上现在回想起来，那个时候在国营企业，给我买车的钱给大家买了，给我发的奖金给大家分了，今天办蒙牛的时候才知道这对我的战略意义有多么深远。也正因为如此，这些赋闲在家的干部们想，牛总的钱都给我们分，我们的钱交给他有什么不放心的。本着这样一个心态，大家，包括他们的亲戚、朋友和所有的业务关系就把钱拿了过来。”
2003年6月，牛根生在一次采访中对蒙牛奇迹做了这样的诠释：大家看蒙牛表面上是四年时间，事实上大家不是很清楚，在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队的从业经历总和是超过蒙牛这个团队的。我自己是25年，在养牛场做了五年，在老大哥公司伊利做了10年的生产经营副总裁，而且，团队里面其他四五百人来自这个公司，他们平均搞乳业的时间都超过十年。
很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天就从蒙牛不是奇迹讲起。1999年我在北大学习，被原公司免了职。就在同年，蒙牛开始起步。唐僧取经途经八十一难，我们“取经”也是九死一生。我们的营业执照变了三回，从有限责任公司到股份制再到中外合资企业。第一间办公室是呼和浩特市一间民宅，不足60平米。这间办公室有六张桌子，另外的一张单人床、一张沙发和一个茶几都是从我们家里搬来的。我在原来企业坐的车是奔驰、凌志、奥迪，来到这间办公室买了一个包，一部电话，六张办公桌，坐的是捷达车。
当年，我们多灾多难。银行账上堵，媒体空中堵，有关部门文件堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个成长冠军，堵出了一个世界冠军。在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛公司以1947.31%的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。我们1999年销售额是0.43亿元，2000年2.9亿元，2001年8.5亿元，2002年21亿元，2003年我们最低目标下限是42亿元，但是乐观一点讲，可以达到50亿元。第二个冠军是就市场占有率而言，全球“利乐枕”销量第一是在蒙牛。俗话说，置之死地而后生。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。
发展战略：“逆向思维”立业
有学者做过研究，不管国内还是国外，基本都是这么一种规律，民营企业家在创业的时候很少有一个完整的商业计划书或者创业计划书。牛根生说：“蒙牛之所以能够在四年时间内发展如此迅速，就是因为我们从开始创业时就把人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤地进行事先策划。我们在原来那个办公室的时候，VI策划已经全完了，既有本子又有图案，大家看蒙牛绝对不是四年的企业，而是厚积薄发的表现。”
“我的体会之一是，有市场经济头脑就有一切。简单说，有思路就有出路。蒙牛拉产品的车辆有近千台，没有一台车是自己买的，全部由社会来管理、运营，我们只‘打的’，不买车。世界上的竞争，无非是三种资源的竞争——体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件下，三种力量的地位也不同。三种竞争具体是这样一个关系：蛮野社会，体力统御财力和智力；资本社会，财力雇佣智力和体力；信息社会，智力整合体力和财力。所以，一切竞争要从设计开始，思路怎么样，是一个企业发展有没有战略的问题。我们发现自己不仅在体力，而且在财力，最主要是在智力方面更优于我们的竞争队友。智力在后面起着最重要的作用，三个力同时用，我们才有今天的可能。”
事实证明了牛根生的自信并非虚言。1999年蒙牛创立的时候，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。如何在资金有限的情况下，以小搏大？蒙牛公司既没现代化厂房，又没高科技设备，怎样才能打出自己的品牌？牛根生考察了许多企业，发现过去在人们观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱干自己的事。
蒙牛有了最初那1300万，牛根生开始了真正的市场操作。他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。接着，牛根生又拿出300多万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。他的计划是分段运作，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，让所有产品都打上“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。而剩下的300多万元，才用来建工厂。
今天，回顾这段历史，我们可否做这样的假设，如果蒙牛乳业公司当初没有走一条独特的低成本扩张道路，也许它的历史将会改写。在1999年公司成立时，中国乳业市场竞争已经相当激烈，在蒙牛的家门口，其“蒙族兄弟”伊利乳业可谓如日中天，已经占据了全国乳业头把交椅的位置。如果按照一般乳品企业的模式，蒙牛乳业就应该先建厂再做市场，或者建厂与做市场同行，这也正是伊利乳业采取的模式。然而，牛根生最终放弃了传统的路子，选择了先做市场再合作生产，最后才在离市场较近的地方建厂。事后有人透露，可能牛根生当时认识到，如果按老路子走，就势必承受初期在建厂上的巨资投入和由此产生的风险，而这是刚刚诞生的蒙牛乳业所不能承受的！
由于采用了创新的模式，蒙牛乳业得以放手去打市场，创品牌，加上牛根生在乳品巨头伊利乳业十几年的管理经验，积累了广泛的销售网络和人才方面的资源，这些都为蒙牛乳业迅速跨越市场门槛提供了便利的条件。
经营策略：由“虚”到“实”做大
夹缝中求生的“蒙牛”，之所以能适应市场变革的需求，在激烈的市场竞争中得以立足并迅猛发展，是因为它采取了虚拟经营的策略，从而敏锐地把握市场和行业脉搏，建立起灵活、弹性的动态组织形式。虚拟经营是在经济发展全球化和信息、通讯技术高度发达的背景下，迫于资源有限性、产品生命周期缩短、客户需求个性化的压力下产生和发展起来的。美国一位经济学家曾给虚拟企业下过一个定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客以及同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。”许多专家都认为虚拟经营是新经济时代中小企业快速发展和成功运作的捷径。我国经济学家席酉民甚至提出了“但求所用、不求所在、不求所有”的虚拟经营实质。
“蒙牛”创建之初，资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。在开发新产品的同时，牛根生就在全国开始选择拥有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。
当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生就盘活了7.8亿元的资产，也让蒙牛完成了一般企业几年才能完成的扩张。更有意思的是，牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
牛根生还有一个令许多人刮目相看的举措。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建，而建一个奶站需要40万元。牛根生则另辟蹊径，充分利用当地资源，没花一分钱就建成了奶站。其实在每一个自然村和每一个养牛区，总是存在着两类人，一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证，这样就形成了双赢。
“我在与别人合作的时候只要我不吃亏，有利没利我不去考虑，所以我想跟谁合作都能合作成。因为一般合作是互惠互利，而我先不要利。实际上对我来说，资源拥有和支配是两回事。就跟我们上街打车似的，车是出租者的，但是我们打车的目的就是为了坐车。我们之间只有合作、使用或者支配，并没有资产的转移。市场经济既然是个利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。”这就是牛根生“不求所有、但求所用”这一“虚拟经营”模式得以成功实施的立论基础。
实际上，蒙牛拥有的财力肯定不是第一，但支配的财力很多。他们的观念是重在支配，不在拥有。这四年时间，蒙牛公司投资的钱有20多个亿，而其他几个主要竞争对手连他们的一半都不到。随着公司实力的明显增强，蒙牛很快改变了最初那种“两头在内，中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）“哑铃型”的虚拟经营策略，由“虚”转“实”，建起了自己的工厂，并从此一发而不可收。
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。一、二、三期工程在建时均定位于“国内顶尖、国际领先”。最新竣工的三期工程，总投资9.6亿元，同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000吨，是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”，这在中国境内尚属首例。2003年投资建设的“四期工程”，总投资3.8亿元，占地面积约6.8万平方米，建筑面积3.8万平方米，日处理鲜奶能力将达1000吨。
蒙牛总部设在呼和浩特和林格尔盛乐经济园区，前后三期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，拥有总资产近10亿元，员工6000余人。目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛居世界第一，是全球最大的利乐枕牛奶制造商；从冰淇淋市场占有率来看，蒙牛居全国第二。
竞争谋略：借势借力做强
借势“伊利”之名
伊利和蒙牛，两者之间的故事不得不说。但在这里，我们只记录蒙牛巧借伊利之名、谋求自身强大的部分。这样做并不是刻意回避矛盾，而是我们发现，在与行业老大竞争时，牛根生的谋略更突出、更精彩。
在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利同居一个城市，同在乳品行业，同为著名品牌，牛根生又是从伊利出来的。两家企业的竞争不可避免，但怎样才能避免两败俱伤呢？
牛根生的高明之处在于，蒙牛做市场搞的是统一战线。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。把市场做大，行业内部规矩了，对蒙牛的发展只有好处。于是，就有了他的一句名言：提倡全民喝奶，但你不一定喝“蒙牛”奶，只要你喝奶就行。
抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。蒙牛刚出山时，产品的外包装上印了一句话：“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌。”这句话看似不经意，实际上它给人们传达了这样的信息：蒙牛很谦逊，蒙牛要向内蒙古乳业老大学习，现在要的不是第一，而是不断地学习与进步。同时，蒙牛巧妙地把自己的品牌与知名度较高的伊利联系在了一起，使消费者一下子记住了自己。这就是广告的巧妙所在。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。尽管蒙牛和伊利两家企业时刻在关心着对方的增长曲线，但不争的事实是，相互促进使得两家企业在健康有序的环境里发展迅速。
蒙牛造的更大一个势是“共建乳都”。呼和浩特“乳都”形象的建立，对伊利产品走向全国显然有好处；而在消费者心中，“请到内蒙古草原来”与蒙牛所产生的联想也越来越紧密。
牛根生说：“我们有这样的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300亿，蒙牛就是100亿。”他的语气里颇有些平和。对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略。“当队友和对手都不存在的时候，我们的比赛是不能进行的。首先作为蒙牛公司在当地，如果老有一面镜子，老有一个非常优秀的队友在领跑，我们感觉到跟着他跑肯定不累，因为大家都非常清楚地知道，领跑是非常费力的。至于从内心说什么时候大哥领跑，什么时候我们领跑，应该根据当时比赛的心情、身体状况、心态或者整个状态怎么样，有时他们领跑，有时我们领跑，这个都正常。领跑的时候可能前面那个就叫冠军，后面叫亚军。我们自己的企业文化里面非常清楚，冠军和亚军就差那么一点儿，画匠和画家就差一点儿，这么一点对蒙牛是至关重要的。”
牛根生曾说：“伊利和蒙牛迟早会走到一起。”一向主张“没有棋局的成功就没有棋子的成功”的牛根生，究竟在琢磨怎样的一局棋呢？
借力合作伙伴
蒙牛能在激烈竞争的市场环境中脱颖而出，成为中国成长最快的民营企业，除了其有利的外部环境外，更重要的是源于其采取了与市场对路的“借力”经营策略。前文我们已经说了蒙牛在鲜奶运输上的“打的”策略，也谈到了奶站建设的“双赢”手法。再让我们看看蒙牛的其他几个经典案例。
牛根生介绍说：“首先，只要是中国或者外国已经发生的营销措施和手段，在蒙牛公司几乎全有。北京今天吃到的雪糕、冰淇淋和牛奶是北京分公司搞的；上海的销售是股份制，蒙牛还不控股，70%的股份是上海烟糖控股，在销售蒙牛牛奶的时候用的是电子网络；深圳市由个体户全资经营，是代理制。哪个地方，视具体的情况，什么方法是最强的、最好用的，我们就定什么样的方法。”
“我们蒙牛负担轻。”一位蒙牛高管人员介绍说：“我们的职工公寓是租的，我们只搞管理；食堂盖好了承包出去……我们的原则就是少背包袱。”
2002年10月，蒙牛正式借力国际资本，摩根—史丹利、鼎晖、英联三家国际公司向蒙牛一次性注入资金2.16亿美元，这是内蒙古一次引进外资数额最大的项目。在合作谈判过程中，最难的事情是蒙牛怎样将五个亿的投资谈成两个亿，最高不能超过三个亿，这样外资就只占到蒙牛总股本的32%。
牛根生说：“我们在对外合作中，不想把国外品牌和产品引到我们国家来，而是想把美元、英镑、港币拿来发展我们的行业。在新加坡、香港、华尔街不知道蒙牛的很多，但是不知道摩根—史丹利、英联、鼎晖的很少，合作的背景很重要。我们境外上市已经做好充分的准备，我们从原始股的退股到二次境外上市，然后再到国内上市，我们资本线路走了其它企业想也不敢想的道路，这就是资本运作的一个方面。 我们的法人治理结构已经国际化，董事会九个成员三分之一是外国人，国际信息、国际金融、国际管理的知识，包括金融运作、资本运作的形式都已经国际化。”
借力高科技
企业与消费者的关系，是一个重复的博弈。谁要是欺骗消费者，最终就会被消费者淘汰出局。这个基本准则，身为蒙牛老总的牛根生当然最懂。
内蒙古草原得天独厚的条件无可替代，但如何让产于草原的牛奶辗转九州而不失原有品质呢？蒙牛创造性地采取了两项举措：一是着眼于“净”，在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽和开水清洗，上上下下、里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味；二是着眼于“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在100％原奶的基础上再去掉一定比例的水分，从而使草原牛奶闻更香饮更浓。虽然增加了成本，却赢得了消费者的信赖。
确保优秀的产品质量必须有先进的装备。2002年12月竣工的蒙牛三期工程，已成为目前全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。该生产线全部采用世界最权威的无菌管内进行生产，可以最大限度地保留牛奶所含的维生素及其他营养成分；并采用目前世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，充分展现蒙牛牛奶浓香的口味。
高质量的产品就是蒙牛从一个胜利走向又一个胜利的金牌通行证。消费者认可了蒙牛，权威机构也认可了蒙牛。早在2000年，蒙牛就通过了中国绿色食品认证，ISO9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核。2002年又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。可以毫不夸张地说，蒙牛的江山是靠“高科技保证下的高质量”打出来的。
借势取市
事件营销作为一种阶段性的营销策略与推广手段，关键在于事件的选择、策略的执行、后期的跟进，环环相扣，层层递进，方能凸显事件营销的威力，达到快速提高品牌知名度与美誉度的目的。
1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出响亮的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙古为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰淇淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也颇费了一番心机。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰淇淋免费品尝活动，吸引了很多人。此次做“秀”不止是面对消费者实现促销，其真正用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如事前所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。差不多同时，液体奶的市场也在推进。跟冰淇淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是千里奔袭深圳。跟冰淇淋销售相似，液体奶在社区做免费品尝，公司几百名人员身着蒙古族服装，三五人一组，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。
2003年10月16日6时23分，神州5号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次载人航天飞行圆满成功！在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的电视广告、户外广告于第一时间上午10点在各大城市实现“成功对接”，整体广告的发布就象“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”一样，整个事件全程策划执行演绎的极致完美，这一事件营销为蒙牛品牌与市场销售带来了强势的效果！
牛根生说：“企业家的胆量确实很重要，这次宇航员专用牛奶，如果没胆赌飞船成功，就错失这次好机会。”但他也坦言，这个策划进行了两年多，而且所有街头大的广告牌全都买了下来，包括终端。如果“神州５号”发射不成功，对蒙牛肯定是个大损失。
运筹帷幄之中，决胜千里之外，蒙牛成功了。此次事件营销的成功，无疑体现了蒙牛的高瞻远瞩之略，在乳业市场，为“中国牛”的强壮注入了兴奋剂；先声夺人，为将来3－5年渐入佳境的乳业市场奠定品牌基础，为将来的品牌之争蓄力；另外，也借神舟五号之势再次加深消费者对“蒙牛”的认同，加之“为中国航天喝彩”、“健康才能强国”的主题情感诉求，再次丰富了“蒙牛”的品牌内涵。这真是一次经典的营销案例！
两年运做“飞船事件”的营销，蒙牛大获成功。但央视广告“标王”的“魔咒”是否会在蒙牛身上重演，3.1亿元的巨额广告投入能否促成蒙牛的百亿销售目标，我们还当拭目以待。
***注：2004年《统战月刊》某期封面文章。
