爱华网应该说，这几年在国内外onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化大潮的推涌下，国内企业对软实力的认识开始从朦胧到觉醒，但是国内企业打造软实力的出发点已显现出一个突出问题，就是过于重视企业对外的影响力，而在人心流向、（本文来自博锐邓正红专栏）企业软实力的吸引性做得不够，集中的问题就是核心人才外流，这种现象在国有企业和民营企业中突出。从邓正红企业未来生存管理理论来分析，核心人才外流反映了企业软实力还不够“实”，就是企业的文化氛围不能让人才安心，所以造成企业只表现出一种流向——向外。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业软实力像水一样，其势不可挡，这种水的流向同时存在两种：一种是表面上的外流，就是企业软式力向外具有扩张性、渗透性和同化性，目标是“和平占领”，也可称“和平演变”；另一种是本质上的内留，就是企业软式力向内具有（本文来自博锐邓正红专栏）吸引性、内敛性和集聚性，目标是广纳人气，创造优势资源。其实，软实力的流向最终是流向企业，包括人流、物流、信息流、资金流等等。随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司以其雄厚的软实力在世界各地广纳人才，从而推动全球化战略的实施。跨国公司在吸引、招募人才方面，很注重发挥企业软实力的内聚（本文来自博锐邓正红专栏）效应，不断创新人才理念与战略，争夺全球化人才资源，实现人才大量占有和提升。具体来说，企业软实力的内聚效应在跨国公司中表现出七种类型：aihuau.com 第一种：精神自主型。就是减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。这种效应在杰克8226;韦尔奇执主通用电气公司20年中得到最佳发挥。杰克8226;韦尔奇主导通用电气公司创下了连续四次被《财富》杂志评选为全球最受欢迎的公司，韦尔奇先后三次被《产业周刊》评为“最令人敬重的首席执行官”，在全球赢得了“20世纪最成功的企业家”的美誉。韦尔奇的“无边界”理念，成为他带领企业科技与人才创新，实施全球化经营的重要思想与企业精神财富。韦尔奇认（本文来自博锐邓正红专栏）为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。 第二种：机制作用型。就是建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，更加有效地争夺人才。这种效应以杜邦公司为主要代表。应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。杜邦还突出人才改革（本文来自博锐邓正红专栏）onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
第三种：本土塑造型。就是塑造企业在当地的优势，吸引人才，就地取才，为我所用，从而缩小跨国公司与当地文化的差异。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。到2002年底，外商在华投资额已高达4502.64亿美元。2002年，外商在华投资额达到527亿美元，首次位居全球第一。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造本土化优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，跨国公司在中国的投资项目多达2000多个，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可（本文来自博锐邓正红专栏）口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才，IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。在人才争夺的巨大冲击波作用下，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上。 第四种：职业价值型。就是以员工为企业主体，尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。美国思科公司属于这种效应类型。 美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用（本文来自博锐邓正红专栏）现代方式和手段争夺人才。思科公司中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。 第五种：能力本位型。就是把人的基本素质、工作能力作为判别人才的标准，不唯学历，不唯资历，重视人的潜能，充分挖掘员工的潜在价值。比如，宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在（本文来自博锐邓正红专栏）公司现有的3500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。 第六种：情感投资型。就是与人才保持长期的感情交流，不把企业的意图强加给员工，为员工创造来去自由的宽松环境，从员工心理上获得长远的人才效应。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆8226;蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户（本文来自博锐邓正红专栏）或者商业伙伴。”三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来，或仍为企业服务。第七种：社会责任型。就是走出企业，瞄准未来人才下功夫，着眼社会与企业长远发展，从对社会贡献中提前争夺未来人才。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名中国学生参与国际学生圈活动，增进了对西门子的了解。西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的（本文来自博锐邓正红专栏）课程。美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。微软将其在亚洲的研究院移到中国，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
