爱华网从外部影响看，企业软实力就是企业特有的经营化了的知识体系。这样的知识体系形成了一定的模式化。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，具有软实力性质的企业模式，在对（本文来自博锐邓正红专栏）外扩张、同化上可以无限地复制下去，前提是必须由创造这一经营模式的企业完成，其他企业是无法模仿和照搬的。 1994年以来，麦当劳在全世界的连锁店数量增加了13000家，美国以外的餐厅数目达17000家。麦当劳的快速扩张实际上就是一种美国式文化的扩张。企业软实力是通过信息来相互传递的，也可称是一种“场”，具有无孔不入的渗透力，这就是软实力的扩张性。只是在能量尚未积聚到一定程度，它（本文来自博锐邓正红专栏）常以广告、影视、报刊等进行传播的形式出现而掩盖了其扩张的本质。从表层看，企业软实力是一种文化现象。法国社会学家布迪厄就把文化现象视为一种特定的符号资本形式，可以在实现利益的斗争中使用，让某些个体支配其他个体，并提出了“文化资本”的概念。企业软实力的扩张性强弱，往往表现为扩张效应，可用表示： 企业软实力扩张效应=企业软实力强度×关联系数aihuau.com 企业软实力强度，取决于企业内部的凝聚力、创新力和社会上的认知度；关联系数不仅取决于民族、国家、行业差异性（本文来自博锐邓正红专栏）大小，还取决于被征服者原有文化能量的大小及被征服者对抗性强弱等，若这些差异性大、对抗性强，则关联系数就低；反之，关联系数就高，而被征服者原有文化能量大的，关联系数就小，反之则高。海尔的吃“休克鱼”（硬件好但管理观念差的企业）却向人们真正展示了这一未来前景——软实力扩张逐步替代资本扩张。海尔从1995年以来，已形成具有自身特色的扩张模式（关联系数较大），海尔以兼并求发展, 连续兼并了18家企业，企业软实力的延展性在企业战略发展中得以充分展现。海尔兼并青岛红星电器厂就是一典型范例，海尔没有投入一分钱，仅将海尔的文化、海尔的（本文来自博锐邓正红专栏）管理体系带到被兼并企业，用自有品牌和管理等无形资产入股，短短三个月就使红星扭亏（兼并前已亏损2亿），第五个月就盈利150多万，仅一年半时间，红星生产的海尔洗衣机已成为同行业第一名牌，出口量全国第一。这次兼并创造了我国企业兼并史上两大奇迹：不用资本而用onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化实现资本扩张的奇迹，兼并后迅速见成效的奇迹，由此可见海尔文化具有极强的扩张力,这也是企业文化具有资本功能的一个体现。 海尔以“海尔文化”这一强大的软实力作用于被收购、兼并企业的旧有文化，在吸收这些文化中有价值部分的同时加（本文来自博锐邓正红专栏）以同化，使其完全整合到海尔文化中，并增添了新的活力和创造力，走出了一条低成本、高质量、收效迅速的道路。 任何企业发展到一定程度，都存在着拓展空间的强烈愿望，而资本运作是目前企业界最为流行的方法。通过购并（本文来自博锐邓正红专栏）活动，可以使企业规模成倍扩大，呈几何级数地增长，但往往欲速则不达，很多企业为此招致失败。 企业软实力的扩张性强弱固然与企业规模的大小有关，但并非呈正比例关系，更重要的是取决于企业文化的成长速率。一个蒸蒸向上的企业，人气正旺时，可以兼并比它大的企业——所谓“蛇吞象”，联想购并IBM公司个人电脑部就是一例。而一个开始走下坡路，文化观念陈旧、毫无生气的企业即使是兼并较小规模的企业，也会给自身带来极大的风险。根据约翰8226;科特和詹姆斯8226;赫斯克特十多（本文来自博锐邓正红专栏）年来对美国22个行业207家公司的调查结果及结论：有利的企业文化能促使企业长期经营业绩的提高。那么反过来，那些长期以来经营业绩持续增长的企业一定有着强有力的企业文化。可见，企业经营业绩与企业文化之间呈某种正向关系。因此，可用企业的营业额持续的增减变化来反映该企业在市场中的成长及做大做强的能力，从而反映出该企业软实力活跃程度。 企业软实力作为企业特有的经营管理模式，只有与技术要素捏合在一块，才能形成企业独特的核心生存力。在企业技术、资源要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励（本文来自博锐邓正红专栏）机制。如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。四是一个既开放又相互信任的合作环境。 核心技术是企业软实力的物化表现。由于它凝聚了企业核心生存力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心生存力与最终产品之间的中间产品。比如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心技术。企业核心技术（本文来自博锐邓正红专栏）的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。 对于企业的核心生存力和核心技术，还要接受三个方面的测试：一是否存在着顾客可感知价值?核心生存力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心生存力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心生存力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。二是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿?企业核心生存力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并（本文来自博锐邓正红专栏）且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的生存优势。企业核心生存力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。三是否可以实现范围经济?核心生存力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心生存力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的生存优势，产生获利的亮点。佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。
企业的核心生存力可以凭借企业软实力优势，向关联性业务转移扩散，可以形成良性多元化的格局。如摩托罗拉公司建（本文来自博锐邓正红专栏）立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心生存力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。 在企业软实力的转移扩散过程中，由于不同的企业存在着不同的历史、经历、价值观和文化氛围，所以组织文化的冲突与不相融在所难免。企业要舍得下大力气做好企业文化的整合管理工作，以增强员工之间的心理磨合。海尔对黄山电视机厂的企业文化整合实施过程中，吃惯了“大锅饭”的原企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中所形成的薄弱的“客户价值意识”和消极的分配“发钱”（本文来自博锐邓正红专栏）价值观念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。价值取向上的鸿沟，严重影响着企业软实力扩张效用在转移扩散过程中的发挥。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移地组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本的道理：即使是“国企”的“主人翁”也得听“上帝”的，“我们的钱（工资）”是客户发给的。不讲究质量、不兢兢业业出好产品是没有人给“发钱”的。在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了企业文化的整合。企业作为技术开发的主体，通过建立核心生存力，走自我发展的道路，是一种基本模式，就是企业软实力。许多优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。目前，春兰拥有各级研发人员3500名，占员工总数1／3。自20世纪90年代以来，每年研发费用支出在5亿元（本文来自博锐邓正红专栏）以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5％，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。春兰根据“以当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面，更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所）直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。 企业可以通过软实力扩张，进行收购兼并和战略联盟，从企业外部获取充实核心生存力的资源要素。一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年初收购老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网络领域的核心技术优势，使自己由单一的电信（本文来自博锐邓正红专栏）厂商向网络领域进军。二是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。
