爱华网“核心生存”是企业生存的终极目标和最高境界。2006年2月，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生在《论企业核心生存及核心商誉》一文中首次提出“核心生存”概念，形成了以（本文来自博锐邓正红专栏）核心理念和核心生存为主轴，以核心生存力为主导的企业未来生存管理思想，开启了企业战略学说的新里程碑。 邓正红企业未来生存管理理论指出，核心生存是企业未来生存的终极目标，这个目标不是一个实实在在的终点，而是虚拟的崇高愿景，虽然永远达不到却是永远的追求，其内在精神像空气一样弥漫在企业各个生（本文来自博锐邓正红专栏）存阶段，渗透到经营管理的各个角落。这个终极目标实际上是一个过程状态，充满过程的要素就是责任，就是一种永远追求卓越的精神，坚持把事情做得更好的态度。一句话，核心生存之道就是追求卓越，做得更好。 对企业来说，核心生存看起来高远，其实也很现实，生产经营管理无不体现。比如，管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在国内（本文来自博锐邓正红专栏）企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。“零缺陷”理念就是一种典型的追求卓越、高度负责的思想，也是企业核心生存思想的具体折射。aihuau.com克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高（本文来自博锐邓正红专栏）全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。 克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要（本文来自博锐邓正红专栏）求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有（本文来自博锐邓正红专栏）做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。 可口可乐公司是实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子。有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在（本文来自博锐邓正红专栏）生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗——可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。贯彻核心生存思想，提升现场管理水平，在巴陵石化热电事业部汽机车间，就有深深的体会，近几年该车间深化“追求卓（本文来自博锐邓正红专栏）越、创造和谐”主题活动，立足岗位，以精细创造卓越，追求“三个零目标”的实现，即操作追求零违章、设备追求零故障、资源追求零浪费，克服设备陈旧老化、新度系数低的困难，现场管理水平得到有效提升。一、操作追求零违章国内外事故统计表明，在企业内部，有70%以上事故是由于劳动者操作行为发生错误或违章作业所引起的。他们通过（本文来自博锐邓正红专栏）推进HSE理念、培养星级操作员、积极开展千项操作无差错竞赛等措施，打造和谐岗位环境，使劳动者的技术、心理活动与企业安全生产要求相协调，使“操作零违章”思想深入扎根。1． 树立以人为本的理念，创造安全和谐环境。管理层不仅接受全面现场管理培训，通晓生产现场运作流程，而且了解员工的工作状态和心理需求，带（本文来自博锐邓正红专栏）头践行“本色做人，出色做事”核心行为准则，为现场管理奠定了较高的基点。在现场管理人才培训上，以提高班组骨干的素质为重点，选拔配备好班组长、党团小组长、工会小组长，采取定期（本文来自博锐邓正红专栏）培训、短期脱产、个别抽出、外出参观等灵活方式，对他们进行现场管理知识的培训，确保了基层管理团队思想、技术、素质的统一。对于班组之间，职工之间出现的矛盾等不和谐的情形，车间及时观察、分析、判断和掌握，把握好职工的喜、怒、（本文来自博锐邓正红专栏）哀、乐、悲、愤等情感表现，通过做好思想政治工作，从思想源头创造和谐环境。着力改善职工工作环境。车间老区#1-6机控制室原来分散设置在机房不同的位置，环境温度高，隔音效果差，面积小，不通风，习惯性称为“鸟笼”，在一定程度上影响职工值班质量。通过对机组控制系统（本文来自博锐邓正红专栏）升级改造，将控制室集中设置，为其配备不锈钢桌椅、空调、微波炉、饮水机等设施，实施定置管理，现在新控制室宽敞明亮，已今非昔比。老机房原照明系统故障高、电耗大，照明效果不理想， 2006年对机房照明系统进行改造后，更换了节能型、照度强的防眩目灯具，配齐了应急照明系统，大大改善了工作环境。2．培养星级操作员，创造学习型组织。开展技术培训教育。车间职工中青工多，技术素质低，实践经验少，车间采取走出去请进来，鼓励自学，技术人员授课助学，业务知识考核、岗位练兵促学等方法，不断提高职工技术素质。近两年车间技术（本文来自博锐邓正红专栏）办班讲座11次，参加听课人员450人次，《技术规程》和安全知识考试19次，参加人数790人次，职工技术水平明显提高。把培养星级操作员作为提高职工素质的重头戏。汽机车间机型多、系统复杂,安全性、经济性要求高，开展“星级操作员”竞赛活动，培养一岗多能的操作人员，对于确保生产装置安全、经济运行有着十分重要的作用。为使“星级操作员”竞赛活动制度化、标准化、长期化，车间制订了详细的星级达标竞赛考核办法，班子成员都有具体的责任，定期组织人员申报参赛，建立专门题库，定期（本文来自博锐邓正红专栏）组织应知、应会和考核，定期张榜公布竞赛情况，并与奖金挂钩。车间有六种类型的操作岗位，职工每掌握一个岗位技能则增加一颗星，最多可达六颗星。到目前为止共有42人获得了不同数量的“星”。通过星级达标竞赛，职工学技术热情十分高涨，岗位学习、岗位练兵氛围浓厚，职工技术水平普遍提升。在厂举办的技术比武赛中先后有两人摘冠，有一人还被聘为技师。目前，事业部投入资金对汽轮机进行更新改造、对主力发电机组实施DCS控制、DEH数字电液调节系统改造后，自动化水平提高，操作难度加大，由于运行人员有良好的技术素质作保证，为确保平稳发电、供汽打下了坚实基础。2007年5月5日，正值节日期间，因8#炉给水调节失灵，危急老区6台机（本文来自博锐邓正红专栏）的安全运行，如果处理不好，很可能造成老区全停，甚至机毁事故。这是对汽机运行人员技术素质与处理事故能力的一场大考验。在这千钧一发之际，当班运行人员沉着应战，凭着过硬的技术本领果断处理，避免了一起老区停运事故，当班人员也因此受到了事业部的嘉奖。3．推行HSE理念，控制不安全行为。强化HSE安全意识教育。从提高副班安全学习质量入手，让职工牢牢树立“安全第一”的思想，明白“安全永远（本文来自博锐邓正红专栏）是企业的永恒主题”。我们还采取“安全事故预想”、“交接班制”、“千项操作无差错”、“操作必写操作票”、“缺陷早发现早报告”等多种形式切实做好安全教育工作，不断增强员工的安全意识和遵章守纪的自觉性。强化HSE安全知识教育，消除违章蛮干现象。对安全巡检制度进行严格考核，并同月奖挂钩。在这方面，特别要提到安全帽的事情。毫不隐讳地说，过去不习惯戴安全帽是汽机车间部分职工的一个不良习惯。有的认为不戴安全帽也没有出过问题，或者嫌戴安全帽麻烦，还弄乱了头发，反正各种理由不少。甚至个（本文来自博锐邓正红专栏）别职工强词夺理，认为没有在检修现场，巡检没必要戴安全帽。面对这一情况，车间结合现场文化理念的推行，下决心纠正这一坏习惯。在讲清道理的同时是严格考核，提高执行力，对违犯纪律者毫不手软。在车间的严格要求下，目前职工们改变了不习惯戴安全帽的坏习惯。有的职工说到“我现在走出岗位巡检不戴安全帽反而不习惯了。” 强化HSE安全技术教育。安全技术教育做到全员、全过程、全方位，使员工在安全操作实践中做到“我需要安全，我会安全，我管安全”。4．开展千项操作无差错竞赛。
执行操作票制度是确保安全生产的看家宝之一，实践证明，实行操作票制度能有效地避免误操作的发生。大家知道安全无小事，汽机车间阀门多，操作多，管道系统复杂，开展千项操作无差错竞赛对他们车间（本文来自博锐邓正红专栏）有着特别重要的作用。每次开机、停机几百项操作，都是由操作大大小小的阀门、按钮组成的，每个操作细节都容不得马虎，必须认真执行操作票制度。为了执行好这一制度，车间采取了有效措施：将千项操作统计上墙。车间在老区新操作室墙壁上新挂了一块千项操作统计牌，五个班组的个人千项操作数目统计在此一目了然。让职工们都做到心中有数，有一个相互的对比。这其中有名叫余迎华的职工千项操作名列前茅。大家都知道，她上班总少不了带操作票本。对她而言，无论大小操作，都按规（本文来自博锐邓正红专栏）程做事，碰到有疑虑的地方，她不是查规程校证，就是问别人求证，一年下来，她的操作票本很快就写满了。特别是#4 机投运以来，她作为副司机，认真地查找熟悉系统，并认真写操作票。从开、停机大项操作，到风温、油温的调整等小项操作，她都不落下，一遍写下来，竟然快写完两个操作票本。就是平日被临时抽调到其它岗位时她也总是带着操作票本，真正做到顶岗到哪，操作票就带到哪。当有人问起这样麻不麻烦时，她说习惯了也就不麻烦。操作票与实际操作项目挂钩。近年来，汽机车间加大了千项操作的考核力度。每个季度，每位职工都要以操作票本为依据对自己的操作进行统计，按实际情况自行填写到统计册上，没有写操作票的不能算数，做到（本文来自博锐邓正红专栏）项数统计和操作票的同步统一，杜绝弄虚作假，保证了操作票的严肃性。对那些未能认真执行操作票制度的职工，年底的奖励予以取消。通过以上四项措施，职工在操作中做到认真监盘、细致巡检、平稳操作，实现了连续十年安全无事故，保证操作零违章目标的实现。二、设备追求零故障追求设备维护零故（本文来自博锐邓正红专栏）障就是强调严格按照设备的运转规律，抓好设备的正确使用，精心维护，科学改造，努力提高设备完好率。1．狠抓设备技术改造。车间针对机组老化、本质安全水平不高的现状，在技术改造上下大功夫，对4台机组进行（本文来自博锐邓正红专栏）了蜂窝汽封及DCS改造，2台机组进行了电调改造，振动在线监测，实施在线滤油，主要阀门进行了等级升级，为设备零故障提供了技术保障。2．不断提升设备维护水平。设备维护保养从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，完善考核机制，加大考核力度。为了更新员工思想观念和提高技术素质，在员工中进行了以“降（本文来自博锐邓正红专栏）低设备故障，就是效益”为主题的大讨论。使员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。重点克服员工中存在的“设备不坏只管转”的思想和满足于“步子不大年年走”的低标准，坚持常年开展设备隐患 “查、摆、找”和“整、治、升”活动。汽机装置属于公司特级维护设备，车间按照设备特护活动的总目标，每月召开特护会，及时向上级主管部门反应（本文来自博锐邓正红专栏）有关信息和情况。加强综合管理，机组的完好率、泄漏率、故障率等指标均达到优良状态。从2006年11月至2007年6月初，车间持续六台机组并运历时半年多，是历史上从未出现过的、持续时间这么长的、冬季高负荷大运行方式生产，设备经受了严峻的考验，确保了安全运行。3．加强设备消缺考核工作。随着（本文来自博锐邓正红专栏）改革的深化，检修人员集中后，车间在新的形势下积极探索设备管理新模式、新思路。大力倡导以我为主的思想。设备检修工作划归检修车间后，车间大力宣贯主体车间是设备主人，建立以我为主的理念。建立运行人员查找设备缺陷奖励制度，对巡检及时，发现缺陷或隐患的每次奖励20～200元，同时对缺陷、隐患发现不及时、发现后未记录、检修处理完后未验收签字的进行100元以下的经济考核。此举极大地调动了运行人员维护设备及时发现缺陷的积极性。今年以来运行人（本文来自博锐邓正红专栏）员因发现缺陷获事业部奖励的有3起，车间奖励数次。2007年8月3日，在#7机给水泵辅助油泵试验过程中，运行三班副班长刘军红发现保护动作不合理，经分析、判断，初步认定保护逻辑设计方面存在先天缺陷，并将自己的想法与专业人员交流，向管理部门反映，得到事业部认可，很快完善了该项保护逻辑设计，为安全生产提供了保障。 加大设备消缺考核力度。检修人员集中后，事业部要求各责任主体车间加强考核检修消缺工作。汽机车间加强与检修车间的工作联系与沟通，将每月应消缺项目与及时消缺项目作为考核内容，要求每月缺陷消除率达100%，每降低1%扣1分，每一项不及时消缺扣0.2分，通过这一考核手段，为加强检修作风建设（本文来自博锐邓正红专栏），提高检修工作质量起到了积极作用。特别在春节、五一、国庆长假前半个月，车间就牵头组织，与检修车间一道对所辖设备进行全面检查，对查出的每一个设备问题，现场确定解决办法，当场签发整改通知单、期限整改。做到了岗位上分车间，设备管理上不分家，有效地确保了设备安全运行。4．确保大缺陷不过夜。为了不让大缺陷过夜，车间从小处培养职工的责任感，使职工养成自觉行为，从而产生了较好的效果。2007年7月份，运行职工巡检发现新区#3 循泵声音不正常，经检查#3循泵轴承已出现问题。虽然发现缺陷已是当天下午 5 点多钟，但如果当天不检修好，晚上就没备用泵了，万一再有泵出问题后果可想而知。车间立即安排检修人员到现场抢修，面对炎热高温，循泵房又不通风的环境，经过连续作战，终于在晚上十一点多将循泵修好。7月30日晚上十点左右，正当值的运行三班班长胡（本文来自博锐邓正红专栏）波在巡检中发现五号机组左侧排汽管上有水珠滴下，大约每10秒滴一滴，他没有放过这一细节，凭着强烈的责任感和安全意识仔细查看，判断可能是排汽管上泄漏，经安排检修人员赶到现场检查，果然发现排汽管出现裂纹，如不及时处理，将会造成紧急停机事故，为事业部挽回了重大损失。三、资源追求零浪费“零浪费”的思想，就（本文来自博锐邓正红专栏）是把不能直接创造出价值的活动减少到最低限度，从而最大限度地提高效率的一种管理思想。1．优化小指标竞赛理念。热电事（本文来自博锐邓正红专栏）业部持续多年的小指标竞赛活动已日趋成熟，车间结合实际进一步优化，使小指标竞赛理念深入人心。实行末位不设节能奖。在以“小指标竞赛”为核心的成本控制活动中，坚持对所有运行小指标进行定额控制。通过对消（本文来自博锐邓正红专栏）耗情况进行量化考核，对成绩好的班组实行奖励，同时对小指标竞赛末位班组不设节能奖，有效地激发了职工树立节能降耗的荣辱意识和责任意识。 与各班组签订“群众性经济技术创新”协议。为了将“小指标竞赛”活动落到实处，车间认真抓好责任制和奖惩制度的进一步落实。各班组以班组成本控制为重点，严格控制各项成本费用，在“小指标竞赛” 中（本文来自博锐邓正红专栏）做到“五清楚”，即当班产量清楚、消耗清楚、影响成本原因清楚、核算办法清楚、采取措施清楚。培养了广大员工人人算细账的好习惯。 2．推行预防性状态检修。企业对设备维修保养所花费的资金近年来已成为继材料、人工后的第三大支出项目，所以设备维护管理已成为企业降低成本的有效手段。车间坚持对各类设备故障进行技术分析，摸清设备故障形态与趋势，调整维修作业程序，延长了检修周期，降低了检修成本。近年来，汽轮机从以前三年大修一次为四年大修一次，其它辅机检修周期也相应提高至二到三年。（本文来自博锐邓正红专栏）每年有多台发电机组的利用小时数超过8千小时；2004年至今主力机组实现了满负荷运行； #2机组有效利用率达97%。车间实施“预防性检修”的做法在事业部得以推广应用，该成果在集团公司被评为中石化集团企协第14届现代化管理创新成果三等奖。3．加强小物品的节约管理。在日常基础管理中，车间加强过程控制，注重细节，把成本费用的观念渗透到各个环节，开展细节执行在基层活动。为了使大、小修现场所拆设备零件做到“三不见天三不落地”，我们用燃料车间淘汰的废旧皮带代替原准备购买的新胶皮作为设备零件垫子，这样既废物利用又（本文来自博锐邓正红专栏）解决了胶皮耐油性差问题。又如拆卸调速、冷油器部分油管时，余油漏至地面，原来采用抹布清除，现在车间用锯木屑吸油，既节约成本，效果也很好。
