爱华网文/本刊记者 君 珂 在完成创业使命之后，中国民营企业的老一代，该如何面对自己倾注一生心血的企业，又该如何安排自己的未来？ 67岁的茅理翔站在讲台上，比以往任何时候都神采奕奕。台下是21双年轻的、充满求知的眼睛。而在他们或远或近的家里，父母的眼睛里则更多地充满了期望的色彩。 这是宁波家业长青民企接班人专修学校的首期班。其创办者正是茅本人。 看上去文质彬彬的茅理翔在江浙一带颇有影响力。尽管在中国商界，他不是身价最高的一个，也并非最有名，但他的创业经历却颇具特色。1985年，他创办了慈溪无线电九厂，兼董事长、总经理、销售员于一身，7年后改名为飞翔集团，生产的电子点火枪在最辉煌的时候曾创下全球销售第一的成绩，茅理翔因此有“世界点火枪大王”的美誉。时隔10年，第二次创业，诞生了做抽油烟机起家的方太。这两次创下的基业，他分别交给了女儿和儿子。 如今，接班人学校便是茅理翔所选择的晚年生活。在同样的年龄，台湾的经营之神王永庆仍在为他的台塑集团奋斗在第一线；微波炉大王梁庆德虽然将格兰仕交给了儿子，但自己仍退居二线做指导；远在美国的全球第一CEO韦尔奇则选择了在这个年龄退休，开始颐养天年的新生活。 aihuau.com创办—发展—壮大—稳定，在完成这一系列的使命之后，中国民营企业的创始人们，该如何面对自己倾注一生心血的企业，又该如何选择自己的下一步？至少从这个角度说，茅理翔给出了创新样板。 在继续把控企业、退居二线和彻底“退休”之外，他开辟了第四条道路：开始一次新的创业，成立国内第一所专门从事家族企业接班人教育的非学历类成人教育学校，解决企业的切实问题。这一颇具社会公益色彩的事业既跳出了方太本身，同时又与方太相关，其惠人惠己的前途可以设想，这显然有助于调动参与者的激情。 “我的细胞里全是‘创业’” 和国内的许多民营企业家不同，茅理翔对交班的意识显然来得更早一些。2001年，他已经意识到自己必须彻底交权，而且还要尽快。 “如果不这样做，会形成两个中心。”茅对《中外管理》说，“因为在一件事情上，你的表态和儿子的一样是不可能的，下边的人就会感到两个中心。” 这样的担忧促使他从2002年起，就将儿子茅忠群推向前台，全面负责打理方太的事务。在此后的时间里，应儿子的要求，他依然挂职董事长，给予指导。即使这样，在5年的过渡期后，他也执意要在今年年底辞去董事长职务，完成交班的最后一棒。 “当我意识到必须彻底交权的时候，就已经明确要进入第三次创业，但到底搞什么，当时没想好。”茅说。 尽管在卸掉方太总经理担子之后，茅理翔的情绪开始变得非常平静，力求保持从容不迫的心态，但对于第三次创业，他依旧雄心勃勃。干了一辈子企业，家人希望他不要太累，应该静下心来，“但他们也很理解我创业的激情。”茅说，“不过很多朋友不理解，觉得怎么你还不享受。” “我的细胞里边全部是创业两个字，不创业没办法。”他笑意盈盈。 是继续做制造业，还是文化产业或者其它呢，茅理翔用两年的时间进行了思考，在这两年里，他把时间分成了“3个1/3”：1/3时间到企业、论坛或大学讲课；1/3读书写文章；1/3接待来访的客人。年轻时曾做过两年老师的茅对讲课可谓情有独衷，在讲课时，他也不忘常常请大家给出出主意，为其第三次创业寻找灵感。 到2003年，茅理翔下定了决心。 “因为发现中国民营企业95%都是家族企业，而其中95%的老板都愿意交给自己的孩子。但即使在美国，家族企业交接班成功率也只有30%（麦肯锡的一项研究表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代）。很多企业家还没意识到要主动交权的事情。”即使在今天，谈及此茅依然难抑激动。 民营企业创业的艰辛，以及对国民经济的贡献，茅理翔有着深刻的切身体会。“假如办一个教大家交接班的学校，社会意义是非常大的，不亚于我再去搞一个工厂。”茅想。 把这个想法和许多企业家一交流，他们都非常认同。随后得到肯定的茅理翔开始以极大的热忱继续专注于家族企业的研究。事实上，在2001年后至今的将近7年里，他把大部分精力都花在了对这个课题的研究上。 无所不在的父子之争 2007年5月15日，寄予茅理翔无限期望的接班人首期专修班正式开班。茅亲自“披挂上阵”，还邀请了国学家金开诚、经济学家李新春等作为主讲教师。 4个月后，二期班开课。仅有7名专职人员的家业长青学校保持了强有力的运转势头。 “得到消息后，很多老爸都是替儿子报名，甚至开车把儿子送过来。‘第一代’非常主动。”茅欣喜地说。 但在平时，父子、父女们可没这么融洽。两代间的摩擦纠葛连绵，不少都影响到了交接班。 在一次去外地讲课时，一位70岁的老板对茅理翔说：“我很生气，我把儿子的财权收回来了！” “为什么？” “他太大手大脚了，把我第一次创业的钱快要花完了。” “儿子多大了？” “42岁。” “42了你还把他权收回来，你要等他50岁才完全放权？” 这样的例子比比皆是。不同的时代、经历、年龄、教育等等造成了两代人之间必然存在的代沟。不仅是关于花钱有纷争，在用人以及企业发展思路上，二者也常常有着截然不同的观念。 “‘一代’喜欢用自己人，年轻人喜欢用年轻的外人。因为原来的自己人都是老爸的兄弟姐妹、堂兄堂弟，‘二代’不好指挥；‘一代’认为要用元老，‘二代’认为要偏向新人。他们认为有很多元老已经不能胜任，应该换人了。但‘一代’认为元老跟着我出生入死，没功劳也有苦劳，换掉于心不忍，这样也容易产生矛盾。”茅理翔总结说。 而在企业发展上，多元化还是专业化、做快还是做稳、做大还是做强，这些方面年纪大的人未免会相对偏于保守，年轻人则激进些。 见解的不同往往致使父子之间剑拔弩张，儿子认为父亲专横，父亲认为儿子不懂事。茅理翔就见过一个儿子，至今手上还留有疤痕，那是他曾经与父亲争执时，一拳砸在玻璃板上留下的印记。 其实即使是茅理翔本人，也同样经历了这样的过程。虽然，因为他相对开通，矛盾相对少一些。 最著名的例证是关于方太的名称之争。茅理翔主张沿用第一个企业的名字飞翔，儿子却主张用方太，为这事父子俩还吵了一架。最后在太太的介入下，父亲放下了架子，才有了后来红遍全国的“方太”。 但与其他父子不同的是，老茅和小茅的争执中，后者常常获胜，“比如搞微波炉还是搞油烟机……当然用人上也有过争论。”茅理翔说。小茅获胜的部分原因是因为老茅常常“马上就想通了，认为他说得对”。在创办方太前，茅忠群提出来要搞一个新企业，不要用原来老的人，茅理翔想想非常对，就马上表态同意。花钱上，在老一代眼里，年轻人都是大手大脚的，但茅理翔更在意的是：他花在哪里？ “比如：现在方太的培训一年要花费300万，我刚开始也觉得是不是有点多了，但后来越来越感到，钱花在员工培训上，非常值。”茅理翔甚至有些不好意思，“之前我用在这上面的投资是很少的”。 “两代人出现矛盾很正常。”茅坚信，这样的情况可以改善。而他的学校，就是要充当两代人之间的“中介”，推进交接班的顺利进行。这意味着，不仅要培养“二代”，还需要教育“一代”。 两代人的“中介” 在接近7年的时间里，茅理翔在各地讲了300多堂课，他深刻地认识到，在中国民营家族企业中，“交”与“接”的问题同时存在。 “初期阶段主要是‘交’，后期主要是‘接’，是有阶段性的。”茅说。中国的民营企业和国外不同，很多老一代没有思想准备，没有接班人计划。 “老爸不肯交的原因有3种：有个企业家都72岁了还没退，原因是他有3个儿子，到底给谁，他始终摆不平；还有一种很奇怪的现象，他说我现在才70岁，王永庆90岁才交，因为太爱企业而无法割舍；第三种是想交，但总认为自己的孩子不成熟，不放心。” 摸爬滚打了一生的父辈，始终无法忽略发自心底的声音：我辛苦创下的家业，会不会败在你手上？ 但儿子们似乎并不领情。 事实上，父亲真正交了班之后，接的人通常很迷茫，甚至很痛苦。有人从国外上学回来，接受了西方的享乐习惯，认为做企业太苦太累；还有人觉得老爸的企业与国际标准差距太大，无法承受压力。这些原因都使“二代”往往不愿意接班。 茅理翔就需要游走在两代之间，充当父子两代的共同朋友。倾听他们各自的心里话，并代替他们来告诉对方。 在为期7天的专修班里，茅理翔还特意安排了一天的父子对话，让父亲也来参加。但是在一期班里这种“面对面”效果不很理想。茅想出了个新主意，“二期班找一期学员的爸爸来和二期孩子对话，一期孩子来和二期爸爸对话。”以此来避免父子公开直面的尴尬。 除此之外，专门针对老爸的课程也一直在做，主题为：中国现代家族制企业治理与交接班。这个半天的课程由茅理翔亲自讲解，讲一个半小时，之后是交流互动。通常由各地的工商联、商会等集体组织企业家来听。仅在今年，聆听茅教诲的老爸老妈就可超过1200人次。 “在这个班，我主要给他们灌输要彻底交权的思想。”茅说。 在专修班一期结束之后，茅理翔还给每个学员都写了亲笔信，回信来的，他又写了第二封。针对每个人，根据他的成长，对他提出要求。 “大量的工作还在学后。”茅说，“以后人多了，如果我顾不过来，我想把这些年轻人中的优秀者真正变成我的学生，再让他去解决其他人的问题，也就是把这个学校变成一个平台。” 暂时，还没有方太的直接竞争对手前来寻求交接班的指导。如果将来碰上这种情况怎么办？“如果他们有这种要求，我也会真诚接待。”茅理翔说。 长青的考验 茅理翔的雄心还不止这些。就在今年，他还出资100万，设立家族企业研究基金，鼓励更多的人参与到该课题的研究中。他还打算，明年去著名的美国布鲁克林家族企业学院以及沃顿商学院，看看人家是怎么做的，也探询寻求合作的可能性。而成立家族企业基金也在酝酿中，“要把家族企业的接班人的培训真正变成非常系统的、正规的学校，需要一个强大的资金支持。”茅说。 针对“短短几天能否培养出合格接班人”的疑问，家业长青学校还在积极拓展课程形式。 “新型家族企业MBA课程，已经在申请专利。”胡洪宝说。和茅理翔一样，他也为这个独特的学校倾注了无数心血。62岁的胡洪宝原为中共中央统战部干部局副局长、中央社会主义学院副院长，因为这项全新的事业和茅理翔的激情所打动，在退休第六天就飞往宁波，离开已经生活了26年的北京，担任家业长青学校的执行校长。答应参与这项事业，他甚至都没跟老伴商量。“老伴现在还埋怨我呢”。他说。 胡洪宝所说的新型家族企业MBA课程英文缩写为FE-MBA，这是一套系统的课程，既包括理论也包括实务。前半部分会由父子共同来学习，后半部分的时务主要针对儿子。
“如果顺利，今年年底或明年年初就会正式开始招生，110个学时，按年度进行。”胡高兴地说，“以后我们的班就长短结合了。” 不仅如此，按茅理翔的设想，家族企业接班人最早的教育应该从幼儿园做起！从小就教育孩子尊重人，培养责任感，显然对孩子的成长更为有利。也因此，家业长青学校还将开办双语幼儿园、小学纳入了战略规划。在这样的幼儿园和小学里，英语和国学是必须开设的。 但即使这样，家业长青学校是否能够长青依然面临着考验。学校的一期班亏损严重，至今尚且没有知名企业家加入；不少学者认为，随着国内职业经理人队伍的成熟，未来的家族企业还是应该由经理人来掌管；而之前不少学校举办的类似课程也并不理想——浙江大学城市学院2004年的“少帅班”，29名学生毕业后尚无一人回到家族企业接班。而2005年由浙江省个体劳动者协会、省私营（民营）企业协会等发起的《企业家最关心的问题》调查结果是：256名企业家中，仅37位明确希望企业由子女掌管；98人愿聘请职业经理人；另有121人“还没想好”。 “这些并不会打击我的激情。”茅理翔斩钉截铁地回答。 在他看来，职业经理人要成为企业的把控者，在中国至少还需要50年的时间。而“大学里的这一套，我敢说他们还是按照老的体系、教材去做的，他不可能像我这样，现在我花在这里的精力要大得多，去协调父子关系，了解他们的心声”。 事实上，一期班至少有3个人刚来时表示坚决不接班，但听课之后改变了主意。这大大增强了茅和其他工作人员的信心。 “我考虑过风险、难度。但这肯定有个摸索的过程，我真诚地跟两代人交朋友。学前要了解家庭的状况，学后了解这些学员回去接班有哪些困难，这些都是免费的，我想通过这样真诚地打动他们的心。”茅动情地说，“马上就将交接班成功率变成100%，这个可能性不大，但能够促进主动交接班，我想我的意义已经实现了。” 对于学校的未来，茅充满憧憬。他也并不急于一时，他希望摸索一段时间后，呼吁更多的企业家参与到这个事业中来，尤其是那些交班交得比较好的企业家，“希望他能来参与这个学校，讲课，或者参与基金。”茅说。 但最重要的是：也许有的“二代”可以做一个成功的艺术家、公务员亦或其他，但他是否就一定可以做一个成功的企业家？ 也许随着独生子女政策的改变，这个问题会迎刃而解，但无论如何，对于一个已经为企业倾其大半生精力的老者来说，在晚年选择这样的一个颇具社会责任色彩的事业，仍值得钦佩，也值得更多的人效仿。 “你的第一次创业交给了女儿，第二次创业交给了儿子，第三次未来打算交给谁？” “肯定要有个真正的职业经理人来管这件事。”茅略一沉吟，“当然也说不定……我的儿子到他需要交班的时候，还可以接着做这个学校，这样更加有意义。”责任编辑：杨 光 茅理翔心中的杜拉克经典五问 1 . 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 茅理翔：我是方太人，现在更是家业长青人。我是一个创业者，也是一个文化传导者。我的优势是我有一颗永不停止创业的火热的心，有一颗为培养第二代接班人成长的诚挚的心。我的价值观是让我的人生给社会留存更多的奉献。 2 . 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？ 茅理翔：我现在在家业长青接班人学校工作。我属于这个学校！属于第二代接班人的朋友，但我是这个学校的决策者，又是一个创业者。 3 . 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 茅理翔：我应该定方向、用人才，并与第二代接班人交朋友。 4 . 我在人际关系上承担什么责任？ 茅理翔：真诚、责任与沟通。 5 . 我的后半生的目标和计划是什么？ 茅理翔：能将这个中国第一个接班人的学校办成一个成功的学校。我的每一次创业都是10年。这次第三次创业办接班人学校也计划花10年时间。但这是一个前人没做过的、一件具有重大意义的事，具有很大的难度。所以我要用前两次的创业精神加入创新去完成这项任务。我相信，我在做这件事的过程中，实际上也是在推动方太与飞翔实现更伟大的目标，给儿子、女儿做出榜样。
