爱华网这个区域的经济目前非常活跃，该区域相对一汽解放和中国重汽来讲，东风处于劣势，要想打开局面，单靠销售部门已经很难，东风就把CFT团队运用到了这个区域，组成了“前线铁三角”，即商品企划、商品开发和销售部门组成了CFT团队。实际上该团队更加广义，包括了商品企划部门、制造部门、销售部门、售后服务部门和产品开发部门以及一些特别的顾问甚至零部件供应商等。CFT团队的“先遣部队”到现场进行调查之后令他们触目惊心：东风商用车的占有率非常低，一年内在这个区域卖的车还不够其他在该区域处于优势的竞争对手销量四位数的两位数！当然，通过调查，东风还是发现了一些机会，得出了自己的哪些东西在这里是优势，机会在哪里。然后就把自己还有机会的地方找到，然后找到相关部门成立了CFT团队，这个团队还包括了东风的供应商团队。然后带着团队一个一个客户去访问，他们把有机会和优势的商品让客户去试用，如果客户觉得好用，大家心里就有数了，如果客户觉得不好用，再去改进，结果包括产品设计、销售、售后服务等各个方面都在现场进行。连东风的供应商玉柴也有六七个人住在现场，成为CFT团队的力量。童东城说，他们打的这个战役的特点就是“现场办公”。他形象地比喻说，“过去的商品企划和商品开发部门都是在企业呆着，只有销售部门到前线去，结果前面是一个三米厚的水泥掩体，而我们的炸弹只能炸两米。而企划和开发部门只有到一线去才能看到这个掩体的实际情况，所以就根据这个情况做一个能穿透3.2米以上掩体的炸弹，才能消灭这个障碍。”实践证明，通过用这种集团式作战的CFT方法操作，东风在这个空白区域的增长幅度迅速提高，而且远高于在其他区域的增长，增幅达到了80%，有的车型增幅甚至达到了300%以上。在尝到了CFT组成的铁三角的甜头后，东风开始把这个模式向其他市场区域推进。据透露，从9月份开始，东风准备打一个“煤海战役”，这个战区属于东风的总份额均势区域，目前第一批先遣部队已经去进行调查，他们需要把客户在什么状态下工作，客户需要什么价位的车，东风有哪些车可以对应他的需求，哪些需要做改进，都要调查得一清二楚。齐永军表示，为了打好这场“煤海战役”，东风的设计工程师会一直留在现场，等商品的适应性建议得到满足、商品正式上市后才能回来。 与日产合资给东风商用车带来的变化合 资 前 现 在新产品研发做完之后给生产准备，生产准备做完之后再交给制造部门进行生产，最后交给销售部门，这样会导致每一个问题都会一步一步传下去。按照同期生产的要求，从客户发出订单的同时，各个部门无论是研发、制造都同时能接收到这个信息，利用同期管理系统可以自动分解成各个部门的计划，然后按照计划的安排来进行生产。使客户的信息能在同一时间反馈在生产的每一个环节。以入库为标准
交付用户为标准强调“一个流”的前续拉动以行业标准衡量交付速度 全价值链的同期以顾客为标准车身厂费用下降情况一览 项目 合资前 现在存货费用 1.36亿元 3300万元 制造费用 1.32亿元 8000万元维修费用 1500万元 600万元废品量 150多万元 50多万元天龙：东风商用车的旗手 本刊记者：杨锋磊 全体东风人都不会忘记2006年5月18日，这一天，东风正式对外发布了天龙、大力神，这意味着东风正式进入了重重卡领域。战略性产品谁都知道天龙对于东风来说意味着什么。在计划经济时代，中国重汽只能做重型车，东风和一汽只能做中型卡车。后来一汽被允许做了轻型车，东风被允许做中重型车。结果是听话的中国重汽陷入困境，在国家承担了大批债务后才死而复生。转为市场经济后，解放和东风转变很快，结果都生存下来。此后，几大集团产品自由度增加后，市场格局继续戏剧性演变，东风轻卡反而做得比一汽更好，但不如福田和江淮，而在重卡方面，一汽也是后来居上，但和东风一样都遇到中国重汽、陕汽和红岩的强力挑战。轻卡前有福田和江淮埋伏，重卡又有三个重汽在后面施压，同时一汽又一直与东风不离左右地交兵。因此，东风急需找到一个突破点来跳出重围。天龙，对于东风来说，只能成功不能失败。其实，对于天龙的准备和开发东风很早就在酝酿。童东城告诉记者，在国民经济高速发展的初期阶段，中重型车占主导地位，国民经济发展到一定层次时，中重型车已经不能满足市场的需求，很快重重型车将占主导地位，东风在2000年时就已经意识到了。不过当时东风的预计是2007年到2008年时重重型车会高速增长，而实际情况是提前了两年出现，在此情况下2005年、2006年中国重汽开始发挥自己的优势，而东风和解放在这个领域内则暂时是空白。“中国重汽打这个基础花了30年时间，而解放是花了六年时间打造了J6，东风是花了三年时间推出了天龙重卡，所以中国重汽的好势头是完全应该的。”童东城说。实际上，童东城说上述这番话的时候，天龙上市以来的销量已经突破12000辆，并且经过10个月的试销之后，今年4月份已经正式上市。DCPW的宠儿可以说，天龙的推出和上市，倾注了东风人的大量心血。同时，作为一个新产品，DCPW生产方式在天龙身上体现得最为充分，前文所述的从日产导入的一系列生产方式和管理理念例如QCD、供应链管理、全价值链准时化等等都用在了天龙上面。天龙在推出之前在东风内部被称为D310项目，制造技术部部长刘利成表示，D310是东风第一次采用全新的生产准备和开发流程来做的，就流程来说发生了很大变化，D310是导入了日产的新产品开发的流程。就制造来说，D310与以往的产品开发不同在于：一是策划的过程中细化程度进一步加深，从研发到第一次试生产、第二次试生产，到投产，最后到销售，每一个节点都设置了标准，都达到标准后才能到下一个节点，从而保证了D310的品质。二是缩短了生产准备周期。以前基本上没有准备周期的管理，从D310开始才有，到2006年9月，准备周期已从原来的81.3天缩短为32天。刘利成告诉记者，对D310的成本控制也非常严格，开始做制造投资方案是3.5亿元，但被削减了三次，最终控制在了2.8亿元。D310驾驶室的技术由日产柴提供，这是日产柴刚设计完的一个驾驶室东风就买过来了。在此基础上又进行了二次开发，然后又反过来卖给日产柴了，因此相当于联合开发，这样又节省了一部分成本。总装是利用了原来的生产线，所以D310的成本控制得比较低。对成本的控制已细化到将来的收益要多少，所以成本必须要控制在多少都有定额。为控制成本，必须对生产环节进行分解，例如采购件价格必须要控制在多少范围内。接下来采购部门就要跟零部件供应商一个一个去谈。这样，在正式决定投资之前，产品的质量水平、成本水平、时间都在控制之内。此外，对雷诺发动机的生产，为了降低投资也采取了很多措施，例如将班次调整为六天三班制生产，产能提高了50%，从而省去了很多投资。谨慎的试销鉴于天龙对于东风的重要性，为了一次性取得成功，东风对于天龙向市场推出显得非常谨慎。在天龙上市后，先是进行了一段时间的试销。市场销售总部销售部副部长齐永军表示，之前的新产品在设计制造完毕之后是直接进行销售，实际上这少了两个重要环节：一是工况验证，因为在实验室里的工况数据和其在使用时的工况数据是不一样的，因为实验室里是模拟数据，跟用户的实际使用有差异。例如长途运输的车辆在海南设定的温度是40℃，而这个车有可能一下子跑到东北，这中间既有国道又有省道，还有高速公路，有山区也有平原。就自卸车来说，有拉铁粉的、有拉煤炭的、有拉土方的，都不一样，都需要做工况验证。这些数据在实验室里进行模拟试验非常困难。实际上这个过程既是销售过程，也是试验过程，所以试销阶段的试验用车可能会给用户在价格上有个10%～20%的折扣，但需要用户提供一些数据和反馈意见，然后根据这些数据和意见进行修正。二是小批量试销。试销时就没有了价格上的优惠，但这是定向的，要判断这个车是不是在这个工况，比如原来在唐山选了一个点，现在就选十个点，分为华北、华东、华南地区等。另外还有一些当地风俗、民族习惯等因素也要考虑，对车辆的颜色、标识等又都会有所差别。这些诉求要通过小批量试销才能得以满足。当以上两个环节做完之后，天龙的营销和上市方案就更加完善齐备，针对不同的区域当大批量上市时就会有不同的方案给各个区域的经理和商务代表处，比如告诉他们在山西销售时要注意这类车的什么工况，这里的客户的特点，出了问题如何来满足他，目标是多少等等。可以说，试销是为正式销售做准备，也为了更加满足细分的客户需求做方案准备。齐永军说：“我们要亲自去研究客户的诉求，推介商品，生意谈成后交给网络去做。一方面通过实践让当地经销商知道这种方法，另一方面通过这种做法使其取得一定收益。”据统计，今年1～8月份东风天龙的销量已达1.1万辆。齐永军表示，从现在推进的情况来看，今年完成1.77万辆的销售任务不成问题。售后服务开小灶在售后服务部门，对于天龙更是进行了区别对待。销售总部服务部副部长徐建华告诉记者，他们目前已把客户服务中心分成了两个平台，一是天龙平台，一是常规品种的平台。在东风商用车十堰基地的销售总部服务部，记者看到了东风商用车的呼叫中心，有几十个坐席，接线员正在忙着接电话。徐建华说，在他们的呼叫中心有专门的坐席来为天龙服务，他们都受过专门培训。因为天龙刚刚上市，产量不大，市场饱和度也不是很高，服务站在各个方面对天龙的服务会存在一些问题，所以服务部针对这些情况进行紧急调度，在全部500家服务站中选了均匀分布的200家进行培训，而设专门的呼叫平台也是为了更快地与这200家服务站进行协调，相互之间进行协作，派专家解决问题。此外，天龙上市后，承诺比较多，例如超长的保修期、48小时备件，24小时服务，这些让服务部的坐席承受了很大压力。徐建华介绍说，现在天龙的服务半径已经在50公里以内，呼叫中心接到呼救信号后，服务站要在一个小时内给服务站一个答复，加上准备的时间，到现场要达到24公里/小时的服务速度。在接受记者采访时，徐建华刚刚做完了对12000多个天龙车客户的主动回访，因为对天龙客户进行100%回访是东风的DCPW中“三个100%”的重要组成部分。从这次回访的结果来看，客户对于服务不满意的不是很多，但对备件不满意的占有效回访的15%～20%。徐建华解释说，在保有量小的情况下，服务站为减少库存成本，对备件的准备比较少。为解决这个问题，东风实行了“3+1”的备件储备模式，即总部仓库里进行全系列储备，在区域的存储库储存一些流动性慢的大件（基本上在每个省都选一个地方作为存储库，以避免服务站存储增加成本），对于一些流动比较快的常规件由服务站进行储备。另外就是紧急调件。小件能航空运的就走航空，大件就通过中铁快运，而大件总成是由专车来送，这样就可以保证东风天龙48小时备件的承诺。说到航空运备件，徐建华还讲了一个故事，今年3月的一个周六，徐建华从家里来到单位看是否有事，这时候就有服务站打电话紧急要备件，说是有辆运输商品车的东风天龙车坏在广东境内，但司机打电话说车不能停，必须要运到云南，因为给经销商承诺必须第二天要到云南去交货，如果不能按时交就会有罚款。所以徐就让广东的服务站简单给这辆故障车做了处理，能保证上路行驶，然后就跟云南的储备库联系看是否有备件，不巧的是云南方面也没有，需要从总部紧急调备件。为了实现对用户的承诺，情急之下，徐就打电话给武汉分库，采取空运的方式直接把这个备件运到了云南，结果当用户的车从广东到达云南后，备件也及时送到，基本上没有耽误客户的时间。链接：东风商用车销售新产品的“三个100%”一是100%的客户需求评审。因为商用车的用途非常多，例如自卸车和牵引车、公路用车和矿山作业车，工况也不一样，销售部门的工作是要了解客户诉求的排序，针对有的最关心载荷，有的最关心车速，有的最关心油耗这些诉求进行评审，评审之后按照客户的诉求在东风的产品库里挑选一款最符合客户诉求排序的商品。二是100%的售前培训。车没有到之前按照客户诉求针对产品对他进行讲解，车到之后要对车的保养和使用进行专职培训，此后出现问题会通过售后服务对其进行再培训。三是100%的客户回访。按规定有四级回访，按照一定的里程和使用周期及节点分级回访。第一级是售后服务站，第二级是经销系统，第三级是驻外商务代表处，第四级是总部级别的职能部门人员和公司级的领导。 2007年1～6月国内重卡市场 1 中国重汽 8177 4435 84% 44794 25153 78% 22.41% 21.89%2 东 风 7920 3888 104% 39360 23663 66% 19.69% 20.59%3 解 放 6180 4550 36% 37573 27936 35% 18.80% 24.31%4 陕 汽 3706 2552 45% 27929 13534 106% 13.97% 11.78%5 欧 曼 5177 2281 127% 27776 13702 103% 13.90% 11.92%6 红 岩 3058 1020 202% 14169 7189 97% 7.09% 6.26%7 北 奔 1571 692 127% 8276 3744 121% 4.14% 3.26%
