爱华网摘要：国内城投公司普遍存在辅业企业，辅业企业已成为城投公司内部整合最为头痛问题之一。那么什么是辅业？为什么对这些辅业要进行改革？怎么解决好辅业问题？本文将逐一解释说明城投公司辅业改革中的关键步骤。关键词：城投、主辅分离、改革城投公司是新时期随着城市化进程加速由地方政府成立的投融资平台，主要负责城市的建设、运营和发展投资公司。城投公司成立之后，各地政府为了扩大城投公司的资产总量，提升企业融资能力，纷纷将各地公益企业、建设企业、城市保供企业等划入城投，一夜之间一个个拥有百亿资产的特大型企业就诞生了。然而，城投公司从它一诞生就有重大的内部隐患。一、主辅分离的由来实际上，的辅业就是在计划经济时期成立的“三产”，当时辅业成立的主要目的是解决分流人员的就业问题。这些辅业企业大都依附于主业，为主业供应各类物资材料，承揽一些建筑安装工程、设计咨询、物业管理、更新改造、中小修理、包装、运输、清理等劳务项目，单位规模大到三四百人，小到三四人。在相当长的一段时间内辅业企业承担起弥补主体经费不足、改善职工福利的任务。但是，随着国企改革的持续进行，企业发现这些辅业在产权管理、市场定位、治理结构、财务行为等诸多方面存在弊端，因而，许多站在改革第一线的国企开始重新审视自己的辅业，对辅业开始梳理和定位。aihuau.com二、辅业存在的问题1、市场定位的问题市场定位问题是产生辅业问题的根本原因。在城投公司各子公司中，像自来水、燃气、交通等垄断产业中存在许多辅业企业，这些辅业的市场就是自己的主业。如果从西方价值链理论看，似乎企业拥有辅业也很合理，因为价值链注重对整个产业前后的整合，从而降低企业产品的成本和实现产品差异化。这里面要注意两个问题，一是价值链体系中的前后产业整合目的为了降低成本，实现差异；二是价值链整合的前向产业或者后向产业对整个行业来说是战略物资。而城投公司各子公司的辅业恰恰在这两个方面不符合，出售给主业的产品和服务价格比市场价格高，而本身产品和服务品质一般，不是影响产业链的战略关键因素。本质上这些辅业是变相洗劫主业利润，侵蚀国有资产的一种方式，在计划经济时代不可谓不成功，也真是因为这种以主业为市场的经营方式带来了其它一系列问题。2、治理结构的问题辅业治理结构普遍存在两个现象：员工持股会、领导人持股。这两种方式符合企业股权多元化，治理结构规范化的趋势，被许多专家和管理者认同。但是一旦辅业企业的职工持股会占控股地位，就会出现内部人控制现象。一般而言大股东是一个企业前进的主动力，小股东对企业的发展不太关心。而我国多数地方垄断企业的辅业基本上都是由这些小股东组成的职工持股会控制的，这类公司经理们从事经营活动的目标趋向，不是企业价值的最大化，而是个人索取和职工收入尽可能的最大化。在规范公平的市场中，这样的持股会控制的企业应遭淘汰，而结果是这些企业一直生存较好，年年收益颇丰，其中缘由不言而喻了。根据粗略统计，“1982～1992年的10年间，中国有5000亿国有资产流失”（袁志刚，1995），归其根源就是由于内部人控制的治理结构给剽窃国有资产创造了可乘之机。时至今日，当大多数国企都已经改制完成的时候，这些国有垄断企业的辅业治理结构一直犹抱琵琶半遮面，不被发现与重视。
3、资源整合的问题城投公司是政府行政划拨组合而成的公司，组合之前没有充分的可行研究，未按照成熟的投行模式整合，所以辅业资源整合的问题只能留到成立之后慢慢解决。辅业资源主要在二个方面存在问题：一是各辅业行业相同，资源浪费。比如城投下的水、气、交通等都有自己的建设单位、规划单位、采购贸易单位等，这些单位所处的行业相同，信息、人才、资质、设备等资源没有实现共享，各自处于独立运作的状态。这些企业有些经营困难，但是仍有资质、人才、设备等资源，有些运营较好，但是却缺乏相关的资源。二是信息不对称，影响资源整合。多数城投公司的信息交流方式仍采用政府公文处理，数据统计也靠企业上报，没有认真调研与核实，各下属单位对城投公司的认同感不强，不愿意上报真实情况，怕影响自我利益。所以目前仍有城投公司对下属到底有多少企业、企业有多少资产、资产有多少变动等重要信息不能准确掌握。4、财务管理的问题财务问题是最重大的问题，也是各城投公司急待解决的问题。财务问题主要有三方面：一是资金管理混乱。各子公司的辅业遵章守纪观念淡薄, 企业银行帐户比较多。有的设置多个帐户, 将资金转移, 违反现金管理规定。另外存在坐支现金现象, 企业收入不按规定记入当期收入, 直接支付人员工资、招待费用等, 使企业开支不能得到有效控制, 甚至造成资金流失。二是关联交易管理薄弱。有些子公司通过辅业进行物资采购，辅业享有主业交给的特殊政策和特权地位，定价政策不透明，招标工作也没有到位。同时，部分辅业企业在经营过程中无偿占用主业的资产，用获得的收益补贴工资费用，导致主业收益的下降，影响了主体的资产质量和资产结构。三是内部控制制度存在漏洞。辅业内部控制制度不健全，或者有制度也不按制度执行。财务人员只注重核算，不注重财务管理和监督，审计部门只是对生产单位进行不定期的资产盘点，起不到有力的监督作用，各子公司对辅业企业监督不够，而且对一些违纪行为打击不力，致使一些违法乱纪行为有机可乘。5、人才结构的问题企业的前进、组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。一方面，各辅业企业员工为原先主业富余人员，这些员工思想上面依赖原有的主体，能力上缺乏相应的专业技能，年龄上又普遍较大，面对市场竞争显得力不从心。另一方面，各辅业企业的管理人员都是由主管部门指派，有些人员先天缺乏市场经验，加之不少管理人员不注重后天的学习和提高，不具备现代经营管理的相关知识和能力。面对纷繁复杂的市场，显得力不从心，造成决策失误或管理混乱，不能取得好的经济效益，甚至出现较大面积的亏损。三、改革措施1、进行市场定位，加强营销管理首先企业必须重新市场定位，放弃原有以主业为市场的行为，重新审视市场，进行市场细分、选择、定位。要摸准市场脉搏，使本单位已聚集的实力、优势成为开发有前途的新行业的支持和依托，在最大程度上降低经营中的运作成本。投入的资本金利润率应与银行利息率挂钩，投资回报率应高于银行利息率。其次，对于以主业为市场的行为也不能一刀切除，如果存在上下游关系，必须对辅业的市场有一个衡量标准：因为辅业企业的存在缩减了主业的采购成本，同时辅业本身有利可图，那么这种辅业属于一体化的行为，应该大力提倡。最后，对亏损严重的辅业企业，能活则让其活，当死则让其死，对侵吞、蚕食国家财产的、决策失误的、造成国有资产严重流失的经营者，要严格处理，决不手软。2、完善法人治理结构，清退职工持股会。首先，要依据企业现状和产业发展的战略定位，调整投资结构，对垄断程度高，市场远景好的企业，扩大国有股的比重，如水、气的工程施工企业、城市建设施工企业、房地产置业等。其次要对垄断程度较低，市场竞争激烈，前景一般的行业，国有股逐步退出，实施企业渐进方式剥离。对于空壳公司要坚决予以清理，尽量是企业的股权关系变得清晰而有序。最后，在实施职工持股会清退的过程中要注意把握清退方式，具体可以采用股权公司化和股权信托两种方式。股权公司化可以直接转让股权给相关持股主体，也可以在清算的基础上成立新公司。这种方式较为简单，对于以牟取福利为目的的职工持股会相对容易，在实施过程中要注意节奏。另一个股权信托则是将全体职工持有的股权信托给信托管理机构，由信托机构以受托人的身份持有企业的股份。这种方式较为新颖，符合法律程序，所以目前被普遍关注。3、整合有效资源，发挥整体优势。首先，要克服企业对外投资分散，专业化程度不高的劣势。把辅业企业现有的人才、设备、资质进行合理的整合利用，必要的时候对一些长期亏损，资不抵债的企业进行“灭壳”，把其相关的优质资源注入有市场潜力的企业，最大程度的发挥系统整合优势。其次，要对整合后的企业进行重点培养，突出主业，进行专业化经营，避免不注重核心能力培养的企业行为出现。最后，在资产管理过程中可以考虑采用EAM（企业资产管理）的信息系统，由于城投公司成员企业较多，在先期实施过程中可以考虑一两家资产管理较为成熟的企业进行试点，试点成功后可以考虑在全系统进行推广。由于城投公司主要是对成员企业控股管理，所以笔者建议该信息系统要注意简单、实用，重点在于资产的统计、流向等方面，以便达到整合资源、节约成本的目的，切不可华而不实，为了信息系统而上信息系统。4、健全制度，加强监管，防范企业财务风险首先，推行财务总监委派制，定期进行岗位轮换。一方面，辅业企业的会计全由城投公司委派，会计人员的编制、工资、福利、奖金、任用、升迁、管理权限归城投公司，不再受各辅业企业领导的控制。会计解除了后顾之忧，能较好的完成监督职能，对一些不合理的支出、隐瞒收入等违法违纪行为可以坚持原则，拒绝受理，不再担心切身利益受到伤害。另一方面，要定期轮换岗位，特别是各辅业企业财务总监实行定期互相轮换，这样有利于提高会计人员对具体业务的接触面，同时减少人为漏洞的发生。其次，取消社会银行户头，统一到内部银行开户。成立城投公司的内部银行，所有辅业企业在内部银行开设的账户及采用的名称只适用于城投公司内部，辅业企业同主体企业以外单位发生业务往来，其款项的收付必须通过主体企业的社会银行账户及名称。这样通过内部银行每月的银行账与辅业企业银行账的核对，使辅业企业的财务能全面反映本单位的银行收付业务情况，杜绝了辅业企业在社会银行私开账户直接将一部分收入挪到另一套账上而形成账外账的现象。最后，要充分发挥内部审计的作用，健全内部控制制度。健全的内部控制制度和内部监督制度是提高企业财务管理工作质量的客观要求和保证, 是企业实现自我监督、自我约束与自我控制的有效途径。人们可以在这些制度的约束下, 规范自己的行为, 更好地为企业的生存、发展做出贡献, 避免违法乱纪行为的发生。城投公司要按审计计划定期对各辅业企业的经营情况，特别是关联交易进行审计。5、加强人才队伍建设，调动员工积极性。不可否认，城投企业各成员企业员工素质与央企和外企还是有一定的差距的。所以首先在人员招聘上，要采用市场招聘和内部推荐相结合的方式。一是从外部有经验、有技术、有理念的管理人才的挖掘，与此同时，也要注意自我培养一批人才，这样可以提高员工的对企业的认同感和忠诚度。其次，在人员的选拔上，要坚决采用能者上，不能者下的方式，对待辅业企业管理者尤其要注意这一条，不能论资排辈，完善对辅业管理者考核体系，突出经营业绩、市场化程度、内部管理等重要考核指标的考核比重。要让人才队伍年轻化，市场化，降低管理者的平均年龄，为年轻人多提供锻炼的空间。最后，要做好辅业员工的分流工作，对于市场化程度低、竞争力不强的企业脱离主体的同时，要逐渐考虑分流富余人员，分流方式可以采用买断工龄、职工自愿入股等方式，一方面要坚定富余人员分流的决心，另一方面也要注意富余人员分流过程中的稳定工作，设计比较稳妥的方案来平衡主要的利益关系。总之，各城投公司的辅业企业是我国国有企业特殊的存在形式，在城投公司融资压力日益巨大，内部整合需求日益增加，企业治理结构日益完善的情况下，如何让各城投公司的辅业在遵循新的市场规律和游戏规则而蓬勃发展，是我们必须要考虑的重要问题。作者简介：张涛，男，管理学硕士曾为江苏电力、江苏中外运、南京医药、南京城投等大型国有企业提供多次企业改制、企业战略变革方面咨询、培训服务，同时在《东南大学学报》、《华东经济管理》、《江苏商论》、《中国物流》等重要杂志上发表企业变革领域论文多篇，有企业改制、战略变革等领域的咨询和实战的丰富经验。
