爱华网——专访中化化肥控股有限公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监陈奕青女士本刊记者：刘喜文从单一的进口贸易代理商转型为农业投入品供应商和服务商之后，中化化肥开始探索并稳步推进上下游一体化战略。九年间建立了广泛的国际国内战略联盟，实现了钾肥占据50％以上市场份额、全肥种总产能超600万吨、销量连年复合增长21％、营销网络和人员规模跨越式增长等富有挑战性的目标，并于2005年7月在香港上市，成为市值中国第一、全球第七的化肥上市集团。如此快速而扎实的发展，离不开人力资源管理强有力的支持和保障，而这样一家特大型上市集团的人力资源总监却是一位略显纤弱的女子——陈奕青。2001年初中化化肥组建人力资源部时，陈奕青辞去了中包华远国际劳务部总经理的位置加盟中化，之后燕子衔泥一般从无到有建立健全了中化化肥的全套人力资源管理体系。2005年公司上市后，董事会聘任陈奕青为上市集团人力资源总监及onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬委员会成员。陈奕青用自己独特的思维和理念把HR工作细雨润物般地渗透进了公司整体管理的每一处角落，她致力于通过onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化凝铸团队，通过服务推动管理，通过沟通平衡总部与分部，使企业阔步前进时主流文化始终清晰、培养出了一支乐观自信、能打硬仗的过硬团队。她认为，孤立地把人力资源管理当作某个部门或某位领导的工作是不可能做好的，它是一项全员的事业，只有明确各层级在管理体系中的分工与合作关系，树立人人有责的意识，才能建立起HR管理的新格局、新境界。这个格局应该在每一位企业员工，特别是企业各层管理者心中达成共识并留下鲜明的印象。aihuau.com她说：中化化肥拥有非常杰出的人才团队，每一个工作单元都象一颗璀璨的珍珠，而我们HR应该力求去做好那根珠线，把它们串成最美丽的项链。就在这一理念的支撑之下，她把中化化肥的HR工作做成了非常出色的“泛HR”。一、用“中化蓝”凝铸团队，平衡管理“集团化管理中的总部管理分部，就象单体企业中公司管理员工，每一个单元都有自己的个性特征和自己独特的需求，都需要被激活而不是被管死。”陈奕青说，“但相对于员工个体管理而言，集团分部的管理会更加分散、复杂，而且多变，不同时期可能呈现完全不同的需求，这就更加需要我们以企业文化为纽带，以大家达成共识的价值观来联结彼此，只有当人治、法治到了文化治理的境界时，管理才能进入稳定和谐的平衡状态，总部和网络才能拉得开、扯不断，相互信任且密切配合。”制衡的根本是文化渗透。陈奕青认为，首先要有强有力的企业文化，提炼浓缩成使命宣言和行动指南，深入浅出成为大家都听得懂的语言看得见的场景，使每一位员工都能为之激动和忘我投入：中化的16字理念是“做人：诚信、合作、善于学习，做事：认真、创新、追求卓越”，这已经深入中化人的内心，陈奕青在此基础上提出了中化化肥的HR理念，为整个团队确定了使命宣言和行动指南：制定严格、合理、高效的制度；培育优秀、忠诚、快乐的员工。
物以类聚，人以群分，陈奕青认为，对员工一定是先选择后培养，企业的HR首先要会做的是“选对的人”，也就是精准选才，从能干的人中选出能一起干的人，然后再通过反复的培训、宣讲、身体力行使企业文化和价值观深入人心。在陈奕青的倡议下，人力资源总部自创了“企业文化故事会”课程，录制并大量发送培训音像教材的VCD，开发e-Learning网上教程，启动内训师和培训反哺制度，让员工无论身在何处都能随时随地很方便也很习惯的接触到公司文化，用始终如一的“大中化”、“大化肥”理念把遍布全球的几千名员工紧密地联结起来。在中化，没有自成一家、不得占山为王、冷待孤胆英雄、反对惟我独尊，每一个单元都是中化航母中的一个齿轮一个零件，都要同时做好“自转”和“公转”两件事，在公司大局面前，所有人都要乐于奉献出自己的局部利益。陈奕青相信，只有“神似”才是真正的相同，就像企业的产品——化肥一样，当每一粒化肥的着色都是由内而外而不是浅表一层时，它的质量才是稳定可信赖的，它们才会在任何时候都是同色的，而化肥的每一位员工都应该像一粒粒品质稳定同一的化肥产品，才能自动自发、浑然天成的成为一个坚不可摧的团队。“我们要把每一个员工的颜色都培育成纯正深邃的‘中化蓝’，只有这样整个团队的颜色才会纯正，才经得起锤炼和考验，才可以依靠和信赖，才会在当期利益和长期利益、局部利益和整体利益之间快速地做出相同的抉择！”陈奕青说。二、服务替代管理，让总部与分部更和谐总部的管理在分部不同的生命周期中承担着不同职能，在分部新生、成长和成熟的各阶段力度都应是不同的。因为企业业务扩展太快，行业特色又重，缺少现成的人才，公司人力资源总部对所有网点员工的直接管理就一直坚持了四年，2005年初才调整为分层级管控，在这之前总部人力资源工作人员管理比例最大时达到了1：400人。回忆起那段日子，陈奕青说：“那时再忙再累我们也必须咬牙坚持，因为当时的网络负责人多数是从基层大业务员被提拔到管理岗位上的，还不具备管理能力和技能，放手就无所适从，放手就可能出现险情。总部当时是大包大揽，从复制总部成熟的管理模式和制度体系，到根据各分部实际情况将制度‘本土化’，从设计组织架构到招聘、培训、员工日常管理，全部由总部这五六个人直接操作，那时候每天仅员工的信息更新就使传真源源不绝。但直接管理绝不是我们的目标，我们始终把工作的另一个重点放在培养当地人力资源工作者上，培养自己的接班人才会让辛苦成为暂时的。从兼职人事协调员的培训到专职人事协调员的配备，从我们做主角他们做副手，到他们操作我们把关指导，直到他们能够独立开展工作，成为总部在现场的手脚和眼睛。在这个过程中，我们伴随着分部人力资源管理体系共同成长，很难区分是我们在管理它们，还是在扶持它们，我们既做好了良师益友，也对所有网络的情况了然于胸。当他们具备自行判断和随机应变的能力，能够很好地结合当地实际开展工作时，我们就要适时的放权，由管控改为指导和支持。根基打牢了，颜色上正了，就要以开放的心态放手让他们去快速反应、决胜终端了。”“分部的管理能力逐渐成长起来了，它就象是进入青春期的孩子，勇敢、叛逆而跃跃欲试。”陈奕青认为，总部在这个时候一定要适时地调整管理方式，用隐性的管理替代显性的控制，用服务和支持替代指令式的集权。服务支持是在科学的现场管理中衍生出来的管理艺术，如果把管理科学化、人性化，它就成了既高效又受到欢迎的服务和支持。比如：在网络员工招聘上：总部能够准确描述岗位职责、任职要求和组织架构，有现成的考试题库和标准答案，所以其实招聘的标准是总部定的，分部在总部的“专业顾问”下找到最适合的人选。在员工培训上，总部有全套的新员工入司教材、成熟的培训程序和职业化的培训师资，更有凭借规模效应拿下的最低廉的培训费用报价，分部不需要单打独斗就可以“享受”现成的高水平培训成果，何乐而不为？而总部往往会安排几家分部同时进行培训，提供互相交流的平台、激发互相“攀比”的心气，扩大总部培训的覆盖面，让统一的培训培养出同一化的中化化肥员工，而不仅仅是某个分部的员工。比如在进行onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评时，分公司经理作为现场管理者，打分权重占到了80％，但是考评标准是总部定的、各项指标是总部定的、分类结果是总部最终横向比较后确认的，连分公司经理如何对下属进行绩效面谈和考评都是总部教的，虽然总部只有20％的调整权限，又怎能说分部不在总部的温柔掌控之下呢？在员工分流和淘汰操作中，总部有《劳动法》专家顾问团、有执业律师、有成功处理过上千人次劳资纠纷的行家里手，随时为分部提供电话甚至现场支持，分部为什么不轻松依靠总部指点办事，降低劳资纠纷的隐患呢？当然，要分部心甘情愿地接受，甚至是主动来请求总部支援，总部HR工作者必须树立起自身的权威地位。陈奕青认为，这个权威来自于两个方面：一是专业素质，二是服务意识，专业素质让HR工作者有能力帮助分部，服务意识让HR工作者主动了解一线信息，从而具有发言权。“中化公司完备先进的制度管理体系使中化化肥站在了巨人的肩膀上了望世界，使我们具备了更高的起点和竞争力。而我们HR部从来不把自己当作一个管理部门，而要当作一家独立核算的社会咨询机构，如果不能提供最佳的专业服务就会被市场淘汰，就无法生存！”陈奕青向记者举例说明，她说，分部自行组织培训的最低费用预算是人均220元每天（包含食宿交通和场租），总部报价是人均70元每天，知识专有化程度还高，培训满意度还保证在95％以上，分部费用都是独立核算的，性价比最高的总部自然就成了分部在全社会范围内的首选，而不是出于管理层级的无奈选择。目前由于精力和时间有限，我们每年只向每家分部提供一次全员集中培训的服务，业务特殊发展时期才会特别增加，其余均由我们指导分部自行组织，而所有的分部都在千方百计地申请争取总部培训，这就是专业的力量。同时，管理和发展永远是一对矛盾，总部管理一定要和效率取得平衡，为分部带来看得见的利益才会受欢迎。例如，每年一度的人力资源审计在一开始被当作负担，分部总是希望往后排日程，具体经办人更是如临大敌，生怕被点名批评，而当看到审计报告能够明确指出风险和隐患，提出改进具体措施和建议，帮分部快速提高现场管理水平时，这些顾虑都打消了，总部不是高高在上的君王，而是和蔼可亲的娘家人，即使关起门来严词批评，也是另一种严格的爱护，让他们免在外人面前出错出丑。“总部也不要把自己看成万能的，要有虚心从基层获取信息和灵感的胸怀。总部的决策一定是依靠在业务前沿最鲜活的一手资料上的。”在陈奕青的推动下人力资源总部特设的分支机构支持小组工作人员常年巡回于各个网点间，一年有至少三分之二的时间与最基层的员工吃住工作在一起，了解一线业务和需求，把大家的心声原汁原味却隐姓埋名地及时向上反馈，形成了基层到总部高层的建议直达通道，员工感到被尊重、被保护、有效果，就会源源不断地提供改进的建议，所以智慧往往是来自于民间而非总部的，总部只要善于挖掘这种资源和保护这种热情，就会取得良好的效果。总部会利用所有机会和基层员工成为直接沟通的朋友，例如每次总部派出的内训师授课之后，都会向全体员工公布自己的电话和电子邮件，而内训师都是由总部的关键岗位和骨干员工组成的，基层员工可以非常方便的通过各种方式直接与总部相关人员进行即时交流。而对于分部管理者来说，总部人员又是协助他们做好员工管理的第三方，在他们之间没有直接管理的上下级关系，这样一来他们就能够更加坦诚地沟通思想，内训师们还可以充当双方的代言人，在出现矛盾时穿针引线，化解误会。这样的总部管理，分部怎么会不欢迎呢？三、时刻抓住核心员工谈起刚接手这项工作时，陈奕青告诉记者：最初，分公司经理是作为分部的员工之一接受总部管理的。总部从分部业绩突出、德才兼备的优秀员工中选拔出具有管理潜质的人员，委以重任，再逐步培养其管理能力。由于在管理上他还是“孩子”，需要总部带着走，所以HR总部在管理上有了应时应景的“三线垂直”管理法，也就是总部财务部、物流部、业务部分别管理分部的财务、物流和业务经理，直接下达指令，分公司经理更多的是一个现场监理和执行者的角色，借助与总部各个主管部门的频繁沟通，逐步领会着管理的要旨和决策的时机。同时onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部通过非人力资源经理的人力资源课程等各种手段，由浅入深的分享HR管理的基础职能，把各项总部试用成熟的制度介绍给分部，把各种便于统计和分析的表单格式和工具推荐给分部，再把下属员工信息和管理心得随时与分公司经理分享。在这个位置上，在总部的“呵护”下，伴随着分部网络规模的快速发展，分公司经理要么迅速地成长起来，要么被更合适的人替代，使分公司经理这个职位的现场管理能力也快速提升了起来。当分公司经理具备了一定的管理素质和能力时，总部就真正把他作为现场第一责任人来看待和要求了，垂直管理“退居二线”，财务、物流都要服从分公司经理的统一调度，虽有直线上报权，但总部会更多地采纳分公司经理的建议。同时，分公司经理全部改签劳动合同至总部，享受总部关键骨干员工待遇和特殊福利。在总部眼里，他们已不再是某一分部的员工，不再去争某一分部的局部利益，而是整个中化化肥的员工，他们将根据工作的需要随时分赴各个分部承担起管理职责，而这种全国范围内同“工种”、大跨度的调配使分公司经理经历了更多的锻炼和考验，基层成为总部锻炼后备人才的基地，总部成为为基层输送人才的大本营。为了和总部思想始终保持一致，陈奕青要求所有分公司经理实行“11＋1”工时制，即一年有11个月在现场工作，至少要保证1个月时间在总部，可以分成数次来，可以工作可以培训，但是一定要保持与总部的最低接触时间。而垂直管理退居二线的同时，我们对分部财务经理也提出了更高的“总部化”的要求，财务经理要由总部财务部负责派出，派出的前提除了具备专业技能之外，还要在总部至少工作过一年以上，属于理念一致、价值观稳定的资深员工。当分公司经理、财务经理等关键岗位都是由总部招聘并且培养的人员担任时，总部与分部之间的协同效应也就自然而然地产生了。“无论制度多么完善，起决定作用的永远是人。”陈奕青向记者展示了企业2006的HR工作精要报告，数据显示：2006年度化肥中心人员总数为4625人（不含参股企业），04-06年3年内累计流入3331人，流出2528人，总体规模增加803人，始终保持着劳资纠纷为零的记录。2006年培训1919人次，总学时58043小时，平均满意率96.8％。她告诉记者，从03年中化化肥就实现了HR的量化指标管理， “这些成绩的取得是企业所有HR工作者全身心的、满含激情与热爱的巨大付出才得以实现的。用心去做和例行公事之间有着巨大的工作量和提升空间，只有把管理上升到与服务水乳交融的境界上，一切才会和谐呈现。”陈奕青说。 四、对话陈奕青记 者：面对一个前来求职的大学生，您是否要求他（她）在大学阶段有丰富的社会实践经验？或者您更在意他（她）在校时的学习成绩？有广泛的社会交往？陈奕青：看综合成绩。学习是学生的天职，做学生时连本职工作都做不好，我无法相信他成为职场一员后会把工作做好，但不必门门第一，属于优良行列就可以了。在学习成绩中上的前提下如果能有较丰富的社会实践经验，一说明其精力旺盛或学习得法，二能够打下“社会大学”的基础，培养起来会容易些。我们也会关注他在公益活动方面的热情，以及爱好特长，这往往代表他的性格特征和价值取向。记 者：中化化肥为新入职的员工提供了怎样一个发展平台，通过什么样的制度保障给员工提供科学合理的晋升渠道，以此来调动每一位员工的积极性？陈奕青：对应届毕业生中化化肥有一个“双百周计划”，即从大三（或硕士毕业前一年）到入司头两年，共四年的时间来选拔管理培训生，保证我们首先选对人，然后定向培养。对社会招聘则注重行业经验、融合性、学习能力。作为市值近400亿港币的海外上市公司，中化化肥提供的平台极其宽广，一是事业不断做大，工作内容不断丰富；二是团队整体素质高，同行者互为师徒的收益就非常大；三是管理理念先进，心态开放，人才辈出的机制健全；四是培训投入针对性强且成体系。员工跨板块横向拓展综合能力，或是纵深钻研发展为项目专家都有良好的路径，宽带onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬为员工选择如何发展自己提供了物质保障。同时我们总是强调权力是负担，从不把升职作为奖励，高的职位只代表新的责任和重担，对员工正确设计符合自己特长的职业生涯起到了正确引导作用。记 者：中化化肥在员工培训及中高层管理人员培养方面都有那些举措？陈奕青：我们把培训当作最基础的管理，通过培训创造统一的价值观、统一的语言，从而创造步调一致能打硬仗的团队。培训同时也与考核相挂钩，层层筛选最终使优秀人才脱颖而出。体系设计上简要介绍：新员工：基层员工入司培训多为军事化全封闭训练，包括价值观、基本行为规范、业务流程、拓展训练等等；HR部有入职引导，试用期有导师；普通员工：e－learning网络学习，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评业绩辅导；管理人员：新管理者培训、战略规划实战、专有化课程定制、内训师培训、外派学习等。记 者：中化化肥在员工激励方面是如何做的，如何留住核心人才？陈奕青：因为上市，所有有比较便利的条件，就是股票期权计划，这把核心员工和企业长期利益紧密结合在一起。上市两年来，公司股价近五倍于IPO时的股价，业绩也连续多年保持20％以上的增长。企业的活力和未来的希望是吸引核心人才的关键点之一。我们不谈“留人”只谈“凝聚人”，留很被动，也无意义。这个公司有价值、给大家的前景又很好，人才自然被深深吸引，非物质的激励方法也有很多，起着潜移默化、春风化雨的作用。总结起来中化化肥的成功基因，也是最吸引核心人才的法宝就是三句话：“战略稳准狠，团队优快强，文化信达雅”。记 者：您认为如何才能把企业文化和员工个人发展有效地接合？陈奕青：如同前面提到的，首先选对人，选对那些“同路人”，企业的重点并不是改造人，而是发现那些原本有着共同理想信念的人，通过组织，使大家各司其职、快乐工作并有所建树，企业在每个人的成功当中跟着走向成功。大方向是一致的人们进到企业来之后，还有个磨合和强化主流文化的过程，而这个主流文化一定不是单方面对企业有利的，前面说的“文化信达雅”，这个“雅”是美好的意思，但一定是对企业对员工都是美好的它才有生命力。比如我们的“业绩说话”的理念，基层员工有旺季时一个月挣三万的，还是个双百周的学生，还有只拿法定最低工资的，前者非常自豪，后者技不如人心服口服。在管理中以员工为主语，扭转角度是很重要的，不是“公司要求员工做什么”，而是“员工要做什么，公司提供条件和帮助”，这样就能进入良性循环而不是对价的对立面。利益统一是自然而然的事。记 者：请您结合个人经历谈谈一个有进取心并期望成功的年轻人在企业里该如何争取自己事业的成功？陈奕青：1、具有选择的智慧。知道自己要什么很重要，选错了再努力也枉然，选对了，即使暂时有所牺牲，那都是日后有益的积累；2、具有行动的勇气。不要瞻前顾后，患得患失，勇敢地去争取去尝试。没有人会为你铺平道路，也没有人能阻止你走向卓越，只要你有足够的毅力和耐心。3、格外努力＋格外乐观。相信你所遇到的一切都是礼物，相信早吃苦早成才，相信付出总有回报。陈奕青简介：陈奕青，现年三十六岁，中化化肥控股有限公司人力资源总监。一九九三年毕业于北京经济学院贸易经济专业，经济学学士学位，并于二零零零年取得首都经贸大学人力资源管理硕士学位。一九九三年加盟中国外贸包装集团，二零零一年三月加盟中化化肥公司，二零零三年十一月被任命为中化化肥人力资源部总经理。二零零五年八月开始担任化肥上市集团人力资源总监。中化化肥控股有限公司简介：中化化肥控股有限公司（前身为“中化香港控股有限公司”，简称“中化化肥”）于2007年7月28日在香港联合交易所挂牌上市，股票代码0297，是中国市值最大的化肥企业，全球排名第七。中化化肥专注于化肥等农业相关产品业务，经营领域贯穿于产品研发生产、进出口、分销零售及农化服务等整个化肥产业链，是中国最大的上下游一体化的化肥企业，上游拥有国内唯一覆盖氮磷钾复四大品种的产品生产线，总产能超过600万吨；下游拥有全国最大的化肥分销网络，千余家分销网点覆盖中国22个农业省份和超过80％的中国耕地面积。中化化肥的使命是：立足于中国，从全球市场配置优质资源，为中国粮食安全和农业生产服务。
