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王 凯案例背景：B供电局始建于1981年8月28日，隶属于A省电力公司中一型供电企业，现有在职员工2800余人（含代管公司），下辖13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，5个代管县电力公司，1个省电力公司控股的有限责任公司。2005年拥有固定资产原值18亿元，净值12.89亿元，总资产为14.8亿元，是集输、配、承装、承试于一体的供电企业。随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。B电业局部分下属单位已经开始了在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度，如《B电业局变电运行管理所日常工作考核办法》、《B电业局城区供电局2006年台区综合管理考核办法（试行稿）》、《B电业局城区供电局班组岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局部门岗位绩效工资考核实施细则》等。但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。通过调研分析得出，B电业局在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理方面存在的主要问题如下：aihuau.com绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。二、绩效管理过程不完整。B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。三、考评结果运用不合理。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考；对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。薪酬管理方面：一、薪酬激励功能缺失。B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整；基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的；岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变；月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例决定。因此，就B电业局的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。二、公平性较差。目前国内很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。B电业局各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。解决之道针对目前的管理现状，B电业局高层领导希望建立一套高绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责，同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。通过与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，明确了改革的指导原则。在此基础上，项目组本着“简单、实用、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平”的原则，紧紧立足于B电业局的实际情况，首先梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作；其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出；再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。借助科学的绩效管理手段和方法，实现市局的战略目标，进一步提升其管理水平。同时，通过岗位评价及与绩效的结合，帮助B电业局进一步提高薪酬管理的科学性，充分体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下：一、梳理部门/班组岗位职责说明书。项目组在对B电业局组织结构、业务流程进行研究的基础上，指导B电业局各部门人员按照规范的格式对部门/班组、岗位的职位说明书进行了梳理，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门/班组、岗位之间的协作。二、设计绩效管理制度。项目组设计B电业局绩效管理制度的主要思想包括两方面内容：一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本不改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用；另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性；重改进、轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性，构建持续改进机制；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效；同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。三、编写绩效合约。项目组在设计绩效合约框架时，根据各单位的具体情况选取不同指标类型，比如部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加了日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门/班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对电业局年度业绩指标进行分解，确保各部门/班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到市局机关及各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也各有不同，其中市局机关和C电力局第一步就推到了普通员工这一层级，而城区电力局和线路管理所则实行逐步推进的方式，第一步只在部门/班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合市局及各基层单位工作性质，考核周期也不同，市局采取季度考核的方式，而基层单位采取月度考核的方式。四、岗位价值评估。针对目前岗位价值系数与岗位真实价值相对大小不相符的状况，项目组在C电力局、城区电力局、线路管理所三个单位开展了岗位价值评估。本次评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，主要从8个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平性和合理性，项目组在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都进行了精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。五、设计薪酬管理制度。B电业局的目前实行的岗位工资制度保健功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，项目组主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展；另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于电业局当前岗位工资政策主要根据A省电力公司薪点工资制的基本框架来执行，不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。六、实施和推进。在B电业局绩效管理与薪酬改革项目实施前，项目组通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的培训，并编制《绩效管理操作手册》、《绩效改进会议操作手册》等实战手册，使B电业局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在B电业局绩效管理与薪酬改革项目实施中，针对项目实施中出现的问题，为电业局提供必要的现场指导和电子邮件、电话等远程指导，确保项目成果在B电业局各单位的顺利实施。为B电业局搭建了高效沟通平台，构建了以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强了其薪酬体系的公平性、激励性。（友泰（北京）管理咨询有限公司）
