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读者 佚名销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得非常重要。它的成功运作，必将为产品的整个销售工作奠定坚实的基础。反之，则会为销售工作制造出一道又一道的障碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的一个重要的工作。如今一些厂家和销售方面的人员，已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。从厂家到终端的所有环节，都属于渠道。一切整合渠道的方式、方法只要最终达到培养消费者的长期消费欲望都是成功的。产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买(消费)的目的，最终形成一个完整的销售链。抓住要点方能立于不败之地aihuau.com最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买(消费)，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。在整个销售环节中，只有有效地拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度，企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利，全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前，将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。1.思路A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。2.过程A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速地将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励。B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大。C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的，对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间，才将所有的经销商开发出来，期间受到公司的不少责骂。3.结果A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时又因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货。B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利是图的心理，将利润紧紧抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，照顾到这里又舍了那里，两三月以后艰难的在市场上运作。C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。通过以上的案例，说明一个行知有效的渠道整合方案，就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能为诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买(消费)目的。1.时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。2.一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道，一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，真对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。3.“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者。在一味地满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者地利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害人终害己”，在损害了消费者的利益的同时，也在损害自己的利益。产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：1.感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。2.心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3.服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐随处都可以买得到等。建立互利互赢的战略合作关系厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。厂家之所以要采取多个渠道模式，主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品送达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化地掌握渠道资源。战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签订相应的经销商(陪送商、分销商)合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热衷于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力(薪资激励机制)的作用，公司的销售人员勤勤恳恳地工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目地、不讲原则地对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压。同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣地执行。结果由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：1.厂家要建立诚信机制；2.厂家要建立销售监管机制；3.厂商要建立双向沟通机制。对渠道应定向管理总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然在大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。1.以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺货率，提高产品的陈列面积和可见度，做好相关的生动化工作。2.建立以经销商(配送商、分销商)为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。网络：具有在指定较强的网络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系。3.营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道(超级买场)、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。在建立强势的终端体系时需要做到：(1)产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；(2)正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；(3)人员的协助：包括促销、导购等；(4)市场物资的可见度：包括海报、POP、专用DM单等；(5)特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。因此，在整合销售渠道的时候，需要抓住重点对象——终端；关注重点群体—消费者；整合渠道资源。本着“花最低的费用，得到最合理的结果”的原则。
