爱华网一般来说，员工在刚进入公司时，都会处在一种“高效”的状态下，表现出高水平的员工敬业度和组织支持度。但随着时间推移，他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现，对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。 为何组织支持度的匮乏不会在员工上班初期就对他们造成冲击呢？
一方面，当新员工对自己的工作尚感陌生、处于“摸索”阶段时，他们为公司做贡献的愿望还比较低。以至在最初的几周或几个月里，他们并不打算实现具体的目标，所以还不会为工作中遇到的阻碍而烦恼。 第二，面对工作环境中的种种限制，新员工会艰难摸索，以求完成任务。他们可能得出这样的结论：“不是你（公司）的错，都赖我自己。” 当他们对自己的工作和公司有所了解，并打算开始追求目标的时候，组织支持度的匮乏就会变成挫败感的来源。显然，一名员工在获得某家公司的职位之前，对在这家公司中工作的情况想象，会尤其集中在自身敬业度及其驱动因素上。但是，为这家公司工作的真实情况，则更多地建立在它所提供的组织支持度及相关激励措施上。当“蜜月期”结束后，最关键的问题就变成员工是否能得到支持，从而高效、高质地完成工作。 员工应对挫败感的一般方式，有些人可能会针对组织支持度的缺乏，着手解决问题；另一些人可能会打退堂鼓：要么离职，要么降低自己的主动性或者降低努力程度。 为使新员工的工作效果更佳，并维持他们积极向上的面貌，管理者是应该更重视员工的敬业度，还是公司的组织支持度呢？ 通常情况下，入职前和入职后的培训方案（如RJPs和入职培训活动，RJPs为“现实工作展望”）肯定能适当地调整潜在或新入职员工的心理预期，让他们了解真实的公司和真实的工作情况。但是，这类培训方案尚不能改变工作任务完成的方式，不能改变公司的构架，也不能影响公司的转变方向。 因此，新员工一旦被录用，或者已经适应了工作岗位，RJPs和入职培训在发挥员工效能、实现最佳配置方面所能发挥的作用，就相当有限了。RJPs尚在一定程度上有利于发挥优化组织支持度的作用（增加个人与岗位以及公司的匹配度）；而入职培训，对于解决工作中可能出现的缺乏组织支持度和阻碍绩效发挥的问题，就毫无帮助了。如果公司在工作环境中给员工设置了障碍，那么这些培训活动就只会更加降低员工的期望值和积极性。 因此，对组织支持度水平加以管理，比干预对新员工对工作的预期更为重要，这是更为有效的解决“任期效应”的方法。要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的，就是组织支持度出现了问题。
