敬业员工 低组织支持度会毁了员工敬业度



     一般来说,员工在刚进入公司时,都会处在一种“高效”的状态下,表现出高水平的员工敬业度和组织支持度。但随着时间推移,他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现,对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。

  为何组织支持度的匮乏不会在员工上班初期就对他们造成冲击呢?

 敬业员工 低组织支持度会毁了员工敬业度
  一方面,当新员工对自己的工作尚感陌生、处于“摸索”阶段时,他们为公司做贡献的愿望还比较低。以至在最初的几周或几个月里,他们并不打算实现具体的目标,所以还不会为工作中遇到的阻碍而烦恼。

  第二,面对工作环境中的种种限制,新员工会艰难摸索,以求完成任务。他们可能得出这样的结论:“不是你(公司)的错,都赖我自己。”

  当他们对自己的工作和公司有所了解,并打算开始追求目标的时候,组织支持度的匮乏就会变成挫败感的来源。显然,一名员工在获得某家公司的职位之前,对在这家公司中工作的情况想象,会尤其集中在自身敬业度及其驱动因素上。但是,为这家公司工作的真实情况,则更多地建立在它所提供的组织支持度及相关激励措施上。当“蜜月期”结束后,最关键的问题就变成员工是否能得到支持,从而高效、高质地完成工作。

  员工应对挫败感的一般方式,有些人可能会针对组织支持度的缺乏,着手解决问题;另一些人可能会打退堂鼓:要么离职,要么降低自己的主动性或者降低努力程度。

  为使新员工的工作效果更佳,并维持他们积极向上的面貌,管理者是应该更重视员工的敬业度,还是公司的组织支持度呢?

  通常情况下,入职前和入职后的培训方案(如RJPs和入职培训活动,RJPs为“现实工作展望”)肯定能适当地调整潜在或新入职员工的心理预期,让他们了解真实的公司和真实的工作情况。但是,这类培训方案尚不能改变工作任务完成的方式,不能改变公司的构架,也不能影响公司的转变方向。

  因此,新员工一旦被录用,或者已经适应了工作岗位,RJPs和入职培训在发挥员工效能、实现最佳配置方面所能发挥的作用,就相当有限了。RJPs尚在一定程度上有利于发挥优化组织支持度的作用(增加个人与岗位以及公司的匹配度);而入职培训,对于解决工作中可能出现的缺乏组织支持度和阻碍绩效发挥的问题,就毫无帮助了。如果公司在工作环境中给员工设置了障碍,那么这些培训活动就只会更加降低员工的期望值和积极性。

  因此,对组织支持度水平加以管理,比干预对新员工对工作的预期更为重要,这是更为有效的解决“任期效应”的方法。要保持新员工的能量和积极愿景,公司就需要提供足够的支持,以确保工作任务成功完成。事实上,在任何情况下,领导者一旦发现员工敬业度有所下降,首先应该怀疑的,就是组织支持度出现了问题。

  

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