北京家装公司 一切为了公司



1

“你应该做一个真正的CEO。”

2005年,李宁对一个为公司服务了13年的员工说。

如同李宁习惯了这个员工的有条不紊,这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。

 北京家装公司 一切为了公司
刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为,张志勇应该从他目前的工作中脱身,多到国外走走,去寻找发现新的商业机会,公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者,而不是执行者。

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“我哪有时间啊,都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨,但他不会把这种情绪带到下属面前。

CEO不仅仅要建立战略,张志勇向李宁解释,他也一定要执行战略,只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二,公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同,李宁正处于制度的建立中,这就需要CEO必须花时间去促进,帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。

从2001年以来,李宁的门店数量由几百家上升到4000多家,这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化,要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。

张还背负着每个季度明确的业绩压力,并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中,没办法,再过10年,可能就未必需要了。”

李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中,可能要牺牲一代人。”他说。

但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理,”他对张志勇说,“否则你既做不了真正的CEO,又做不好品牌。”

“不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。

“我给你一年时间。”李宁说。

2

“你要找一个助手。”李宁对陈义红说。

这是1998年,因为一场突然袭来的“亚洲金融风暴”,公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。

但李宁并不相信这个表面上的解释。1999年到2000年,李宁聘请了大量专家、咨询公司来研究为什么公司停滞不前。他渐渐明白,此前的理由是缺乏说服力的:公司没有出口,对亚洲市场也没有依赖,而国内市场仍然在成长。真正的原因是公司的商业模式不对,不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时,李宁仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。

李宁遗憾地意识到自己的公司仍旧只是一个产品公司,离一个真正的品牌公司还很远。而他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统,由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。

李宁给了陈义红四年时间,他努力但未能胜任。从1997年到2001年,李宁公司销售额一直未能越过10亿。

像过去一样,陈义红对生意充满兴趣,喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心,但“包括一双鞋子什么颜色,一件衬衣什么款式,他都要插手”。他靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”,李宁说,“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意,而不是靠一个人。”作为创业元老,陈义红带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步,现在,他难以为继了。

李宁也不认为陈可以转换角色成为一个职业经理人。1998年,李宁公司二次改制时,陈义红拥有公司7%的股份,仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。

“通常来讲,一个职业经理的收入是有限的,如果你心中期望着无限,你怎么可能去钻研和训练职业经理所必需的技术和素质呢?”在李宁看来,陈义红有自己的独到见解,有很多很好的商业创意,是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”

李宁希望陈义红让出自己的位置,“找一个助手”是委婉的说法。尽管陈义红感觉公司确实存在问题,但显然他不能接受李宁的看法。不过,像5年前一样,他同意找一个人来做助手。

他推荐了张志勇,那个已经做到财务总监、对当年李宁招聘不要本地户口记忆犹新的小伙子。2001年,陈义红主动辞去李宁公司总经理的职位,转任法人代表。

一年后,李宁公司一拆为三:一块是北京李宁公司,负责李宁品牌的研发、生产和销售,由张志勇负责;一块是上海一动体育公司,负责体育经纪、赛事代理等新业务;一块是北京动向体育公司,负责国际品牌的代理工作。

3

张志勇喜欢并感谢陈义红给自己的这个机会。

他本来一直在为此做准备。工作中,他并不满足于简单地做财务,除了财务分析报告,他还提交涉及运营的报告。他有意识地表现自己的能力。陈义红赏识这个部下。对此李宁有不同看法,他认为,张志勇是财务出身,比较保守,而品牌公司的总经理应该超越日常按部就班的空间,要更具有想象力和创造力。在陈义红的坚持下,李宁放弃了从外部找人的要求。

但是,这个机会又是以代替陈义红(这个方向是明显的)为代价的。所谓代替,就意味着要对过去的某些做法予以否定。比如,张志勇认为,在销售额只有不到7亿元的情况下,把所有资源配置到销售渠道中是增加销售最快且最有效的办法,开一个店就有一份销售额。这与过去习惯通过广告宣传来扩大销量的做法明显不同。而是否能实行,还需要陈义红来决定。

李宁观察到了这一点。他像过去一样把陈义红叫出去喝酒(早期他们经常以这种方式交流),指出他不应该再插手具体业务,否则张志勇没办法工作。“我可以拉下脸来跟他这么说”,多年后李宁回忆道,“因为我们之间有很深的信任关系。我的选择就是一个好选择,对我们的事业有利,他心里不舒服,但是不会反对。”

陈义红没有反对。“这里已经不需要我了”,他对李宁说,“我出去自己干吧。”

这是一个可以想象到的回答,但是李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。“你先不要出去。”李宁说。

其时,李宁公司正在与意大利KAPPA谈判代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。这是一个新的市场机会。不少实力稍弱的国际专业运动品牌希望借助一个“跳板”来进入中国市场。

李宁建议陈义红来负责组建管理这个品牌代理公司,并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样,陈既不用离开公司,可以有稳定的收入,又有自己的事业可做,两全其美。而且,比起离开李宁再创业来,起步的台阶要高得多。“时机成熟的时候,我也不会拦住他发展,就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。

陈义红接受了这个建议。在新的“动向”公司里,李宁公司持有80%股份,陈义红私人拥有的北京佳利风公司持有20%。在经营和财务上,动向体育完全是独立运作。李宁公司的“元老难题”顺利解决。

张志勇直接向新的李宁集团董事会负责。他在公司建立了市场部(以前只有销售部),在国内体育用品企业中第一个实施了ERP系统,引进了一批来自宝洁、可口可乐、耐克、康师傅等国际公司的职业经理人以取代创业元老,这些都是按照李宁希望的那样改造公司。

2003年,李宁的销售额首次突破了10亿元大关,达到12.76亿人民币。2004年,这个数字变成了18.8亿元。张志勇在这个公司上市后成为CEO。

“一个公司达到一定规模的时候,需要系统化的竞争力,而不是靠哪个岗位、哪几个人。我认为张志勇对李宁公司的贡献是他致力于建立这个系统。”前李宁公司市场部高管、关键之道体育咨询的首席顾问张庆说。

而解决了后顾之忧的李宁开始操心股权改造和成为公众公司的问题。他把在北大学到的知识都用在了上面。“李宁和投行顾问们一起设计薪酬机制,激励机制,他都是亲自在计算机上用电子表格,你能想象一个从小翻跟头的孩子可以这样吗?”李宁的老师、独立董事王亚非说。

2003年1月,新加坡政府投资(GIC)和国内的鼎晖投资联合投入1850万美元,获取李宁公司超过30%的股权。2004年,李宁在香港成功上市,融资4.4亿港币。

4

张志勇从自己的部下中选了两个人作为品牌总经理的人选。

“他们的执行能力很强。”张志勇强调说。

李宁不同意。他希望张志勇能从外部找到适合这个位置的人。在李宁的想象中,这个品牌总经理应该有国际背景,他具备开放环境下自然生长出来的自信,因而敢于去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。一个没见过大世面、甚至没用过高档品牌的人,怎么能够创造出来全球最好的东西呢?

“现代消费品牌多数来自发达的社会。”这时已经把家搬到香港的李宁说。

从2004年起,在张志勇主持下,一场有关公司文化和品牌定位的讨论在内部展开。包括李宁在内的所有人都参与进来。咨询顾问和年轻的经理们反复追问李宁:你为什么创业?当时的想法是什么?到底想做什么?

“没有一个消费者是因为喜欢你的品牌才喜欢某项运动,他们是因为参与了某项运动才喜欢你的品牌。”李宁认为运动是一种积极的生活态度。

他的看法最后被提升为公司的核心文化:崇尚运动。“我们不是一个做鞋、做服装的公司,”张对他的员工说,“我们是一个推动运动文化的公司,我们要做的是把人们内心对运动的激情通过我们的产品挖掘出来。”

张的总结得到了普遍认同。显然,它较之以前单纯强调民族自豪感来销售产品要高明得多。接下来的问题是,如何把这种价值观转变为每个员工的日常行为。张志勇和他的顾问们设计出了人力资源的资质模型,对每一个岗位都设定了详细的标准。这一工作进行了三年半时间,最近刚刚完成。

但李宁仍然坚持认为,张志勇不能独自承担重塑“LI-NING”品牌的工作。

道理很简单,张志勇从北京经济学院毕业后,就一直在李宁公司工作,同样缺乏国外生活和工作的经历,所以并不适合兼任品牌总经理。即使是作为CEO,也需要能够不断地获得国际资源注入到自己的工作中,而不仅仅是依靠现有的资源。他的眼界应该更宽广。李宁希望张从日常工作中脱身即基于此。

但他没有解释得这么清楚。他并不担心张会误解。“人在一刹那间产生一些想法都很正常,”李宁说,“但如果你是一个做事的人、愿意追求的人,就不会被这一刹那的感觉左右。我觉得自己很幸运,大家相互比较信任,即便我所说的并不都是对的,但我们之间的信任并不因此改变。所以我也不会花很多时间做这种考虑:这种选择是不是会伤害他?世界太大了,我坚信没有一个人,李宁可以绑住他,李宁不要他他就完蛋了。他喜欢李宁这个事业,自然就会理解。”

张志勇仍然坚持执行能力是第一因素。任何一个职位都需要执行能力,李宁知道他是急于让这两个人中的一个替自己分担压力。他非常理解。

同时,他也看得出来,对于两个人选被否决,张志勇很不高兴。

  

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