爱华网2009年一个冬日的早上，阳光灿烂。如往常一样，我在公司楼下的一家连锁咖啡馆点了一杯单份意式浓缩咖啡加一杯热水，准备开始一天的工作。在将咖啡放在桌上时，我不小心将刚取的咖啡打翻导致大半杯咖啡洒在桌上，无奈再去柜台重新点咖啡。刚才服务我的店员得知情况后免费给我出了一杯相同的咖啡，还立即把我的桌子打扫干净。这一切发生得迅速而自然，我的心情也从碰洒咖啡时的些许沮丧转而和外面的天气一样晴朗起来。这当然不是因为那杯咖啡的14元人民币，而是真心感受到的顾客服务品质。之后我成为这家连锁咖啡公司忠诚的金卡顾客，几乎每天都会光顾他们的门店。 管理者在面临执行时的核心挑战就是，如何让一线员工产生有效的行为改变。这种行为就如上面的例子，能有效提升顾客忠诚度，进而实现组织持续的卓越业绩。 《高效能人士的执行4原则》就是这样一种方法论，帮助管理者实现带领组织迈向卓越的目标。而要使大量的员工群体产生有效和持续的行为改变，首先需要的是管理者改变自己的领导行为。这些改变首先是从原则一聚焦最重要目标（ 即目标设定的方式和内容）开始的，它考验了领导者的战略思维与决策能力。 专注的力量 一家零售公司的CEO通过对专注的深入理解，将起初制定年度销售额增加15%的目标更改为——通过增加VIP客户购物单价15%和增加客流10%以提升销售额15%。这样的改变使得公司内的相应部门明确了工作重点，即开展对VIP客户的促销和店内店外广告宣传来促进销售，进而引导门店管理人员集中针对各店现有VIP的销售进行分析，与总部协同制定相应的运营目标，以促进其各店VIP客户的销售提升。这样就达到了整个公司战略方向的一致认识和共识，且最大限度实现了资源的统一调动和协调，并有效解决了部门间日常合作的重点。 管理者通常对财务数字很精通，擅长数学计算和分析，而往往简单的销售额或是利润的设定并不能指明组织的战略方向，也不具备专注性。在此，管理者需要走出传统的数字目标分解的计算，而做出勇敢的战略赌注，即什么是我们的突破点——取舍是这里的重点。 一家电子制造公司当初设定了三个目标，即大力提升产品的可管理性、设计的环保和产品设计能力的领导地位。当讨论到如何衡量这些目标时，首先出现的问题是，每个目标下都有三个以上的不同测量指标（比如设计能力的领导地位包括新的设计产品特征数量、团队内的专家人数、设计白皮书等指标）。 这实际上是多个不同的目标，同时其衡量标准也需要仔细地界定（ 比如团队专家的标准是什么？白皮书的质量标准如何），这些问题花了管理层整整一天的时间确认清楚。 有些出乎意料是吧？确实，管理者有时只是给出自觉清晰的目标，而当与团队成员核实他们的理解时却往往大相径庭。又如另一个案例中CEO决定提高新品的销售占比，而其下属人员对此目标的理解却有两种，一是认为比例计算的分母是实际销售额，而另一重理解却是采购成本额，两者计算的结果差异极大。此时CEO才发现原来大家对目标的理解有如此大的差别，经过一番讨论和解释最终确定了比例的计算方法。
传统的管理通常在设定目标后就开始讨论和确定行动计划，而每个目标的行动计划少则五到十条，多则几十条，填写在电子表格里密密麻麻往往让人无从下手，理不出头绪，这也正是原则二关注引领性指标所要解决的问题。 建立有预测性的引领性指标 刚才提到的那家电子制造公司在讨论设计白皮书的引领性指标时，先是把写作完成计划时间表作为引领性指标，即在什么时间完成哪部分内容的撰写，同时还细致地制定了撰写人和审核人员。初看上去很合理，只要白皮书的各章节都按时间写完，比如一月到三月完成前言和第一部分两章，四月到六月完成第二部分三至六章的书写，那么年底就可按计划完成整书的写作。而当讨论到如何保证一月到三月的内容能按时完成时，答案却是一月份完成哪部分，二月份完成哪部分，等等。这实际上还都是滞后性指标，对目标的最终达成不具有预测性，因为当月末检查时没有完成就是没完成，根本不知道原因，同时管理者也没有任何事前采取措施的手段。 在总结原则二时，经常有管理人员反馈最终的引领性指标似乎缺乏创新，这并不新奇。这里的关键问题是，很多管理人员有一个强烈的习惯性思维，希望找到一个达成目标的“超级武器”或者是“神奇的妙方”。在应用第二个原则时，管理人员应该彻底改变这种错误认知，转而明白，真正的执行效果要通过员工的认可与全心投入才能体现出来，即使有时方法看起来或许非常普通。我在这里并不否定奇思妙想的作用，关键是这种想法的出处与实现的质量，只有把握住这个关键才能真正实现员工群体有效和持续的行为改变，由此推进组织的业绩改善与员工能力的提升。 激励性记分牌的神奇作用 记得1998年我担任某公司的物流部门主管时，为了提升部门员工的工作效率，我在操作场地的墙上布置了一个大的PVC白板，上面是每天的处理商品件数与当天实际当班员工的实际工作小时数总合的比值。我安排每日当班主管更新数据，同时根据每日预计的工作量调整当班员工人数以保证工效的提升。神奇的事情是，员工们每天自觉在看板前查看数据，并及时调整班次与人数，偶尔出现工效下降的情况大家也会共同寻找原因，并在第二天进行改善与总结。这令我当时的管理工作产生了意想不到的效果，它大大减轻了我的管理工作负担，同事们都积极地自觉检查并改善工作的效率与质量。更神奇的事情是在我调离该部门后五年的一天，当我碰到该部门的主管人员时，他兴奋地告诉我现在他们部门的工效比我当时提升了将近10%，并且大家一直延续使用当初我发明的工效公示板，不同的只是已经换了好几块，并且板子的形式也比当年精致了许多。 回想当时的感受，让我印象深刻的不是他们工效提升了10%，而是当时那位主管兴奋与自豪的表情，这是我绝没有预想到的成果！也是我工作多年看到的最有成就感的表情之一。多年来这次经历时时提醒我，员工的潜能与工作激情是多么的宝贵，而管理人员的一次无意行为对释放这种热情会起到多么神奇的作用。 这就是原则三建立激励性记分表的作用。在所有的案例中，员工们都表现出对记分牌一致的热情。他们不仅设计出五花八门样式的看板，同时对他们的成就表现出极高的热情，那种激动人心的场面恐怕只有当管理人员亲眼所见时才能真正相信。 建立定期的责任机制 与记分牌相协调与配合的是原则四建立规律性问责制，即每周定时召集相关人员围绕记分牌总结上周承诺，分享成功失败的经验与教训，同时为下周的工作彼此帮助，清除障碍并设定新的承诺。这种工作节奏一旦形成将产生巨大的动力，并真正调动团队中每个人的智慧与努力共同推动目标的实现。 之前案例中提到的那家零售公司的CEO承诺不仅每周要召开与他的直属下级高管的例会，还要亲自定期参与一线门店管理人员的每周例会，更直接和及时了解前线工作人员的状况，提供支持与帮助。面对他坚定的表情，我感受到的是实实在在的领导力改善。
